Deconstrucția unei povești de succes

“Nothing will work unless you do.” —Maya Angelou

Am afirmat constant, de când practic coaching în România, că cele mai productive conversaţii despre evoluţia profesională au loc în grupuri restrânse şi motivate. De aceea, în ultimii ani am organizat nenumărate seminarii deschise. Scopul acestora a fost mereu educarea şi apropierea de oamenii care îşi doresc schimbarea.

Executive coaching – Deconstructing the Success Story este al doilea eveniment deschis pe care l-am organizat la sediul firmei. Prima sesiune a fost dedicată specialiştilor din cadrul departamentelor de Resurse Umane. Însă, cel de săptămâna trecută a fost dedicat executivilor, oamenilor de afaceri care au dorinţa de a face primul pas către o performanţă profesională.

Într-un cadru destins şi intim, am avut plăcerea să cunosc şi să vorbesc despre beneficiile şi necesitatea coaching-ului în mediul de business. M-am bucurat să văd că împreună am reuşit să deconstruim şi să înţelegem că în spatele unei povești de succes se află coaching-ul.

Le mulţumesc participanţilor şi sper că şi următoarele evenimente pe care le voi organiza să se bucure de aceeaşi reuşită.

Mai jos veţi găsi o mică parte din evenimentul nostru.  Până data viitoare…enjoy!

Executive Coaching – Deconstructing the Success Story

Observ din ce în ce mai des oameni de afaceri care clachează. Presiunile şi schimbările contextului social actual influenţează radical sfera de afaceri din România. Ca lider este normal să întâmpini dificultăţi, dar nu este normal să te blochezi.

Fiecare problemă este un pas înainte.

Când am început să activez pe piaţa de coaching din România am crezut că situaţiile dificile o să fie doar la început. Lucrurile nu au stat aşa. Chiar şi astăzi mă găsesc în câteva circumstanţe care mă pun pe gânduri.

Dar nu m-am oprit niciodată. Am continuat să evoluez constant şi să trec peste fiecare situaţie dificilă.

Când însă, lucrurile nu mai stau doar în puterea meditaţiei şi stresul cotidian acaparează raţiunea şi obiectivitatea, atunci trebuie să te opreşti. Să faci un pas înapoi şi să cauţi un coach.

Cunosc mulţi oameni de afaceri care în loc să lupte cu ei şi cu situaţiile dificile care îi puneau să se depăşească au ales să abandoneze. Să renunţe la cariera profesională din cauza fricii.

Da, să începi să lucrezi cu un coach e dificil.

E dificil pentru că înseamnă că începi să lucrezi cu tine. Începi să te cunoşti, să afli care sunt punctele tale forte şi care sunt cele slabe. Mulţi nu sunt pregătiţi să se privească în această oglindă și să se schimbe.

Dar tu, dacă eşti pregătit să evoluezi profesional, îţi cunoşti obiectivele şi vrei să faci următorul pas, eşti invitatul meu la evenimentul pe care am să îl organizez pe data de 21 Iulie la sediul RoCoach: Executive Coaching – Deconstructing the Success Story.

Aştept,manageri și oameni de afaceri motivaţi şi pregătiţi de schimbare!

Cum facem transformare organizațională (2)

În postarea anterioara am definit o bază a modului de gândire care aduce rezultate într-o transformare organizațională, pentru orice ființă umană interesată într-adevăr de acest lucru. Condiția de autenticitate este necesară în cel mai înalt grad, altfel orice proiect de dezvoltare organizațională riscă să pice, definitiv, în sintagma bine-cunoscută „schimbare de dragul schimbării”.

Dar să revenim. În rândurile care urmează voi ilustra câteva riscuri de eșec sistemic. De ce? Pentru că multe dintre proiectele de transformare pe care le găsesc în derulare prin companiile cu care lucrez sunt, la o analiză făcută „la rece„, lipsite de strălucirea evidentă a succesului. Așadar, riscul de eșec sistemic este un subiect de o extraordinară importanță.

lets

Așadar: o organizație, ca entitate, poate suferi șocuri sistemice. Acest lucru se întâmplă în mai toate situațiile în care există o defecțiune între elementele și/sau în interiorul elementelor din sistem care ar trebui să conlucreze pentru succesul de ansamblu al întregii organizații.

  • Factorii determinanți ai eșecului sistemic pot include obiective confuze, slaba ințelegere la nivel de sistem, construcția defectuoasă, stimulente individuale care încurajează primordialitatea obiectivelor subordonate (mai degrabă decât a celor super-ordonate), feedback neadecvat, slabă cooperare, lipsa de responsabilitate etc.

Ilustrare: În majoritatea angajamentelor de coaching referitoare la echipele de conducere a companiilor mari și foarte mari, fraza cu care ma întâlnesc cel mai des la început este „ședința lunară de management are doar scop informativ„. Traducerea este relativ simplă: obiectivele membrilor de board sunt, în mare majoritate, încurcate cu obiectivele acelorași oameni (bine intenționați, în mai toate cazurile) care țin de buna gestionare a unei singure divizii sau a unui singur departament. Prin coaching, transformarea devine evidentă: echipa de conducere devine, pas cu pas, cel mai puternic „creier” al întregii organizații, resursa care asigură coerența și aliniere la toate obiectivele companiei.

  • Eșecul sistemic poate coexista alături de succesul funcțional. La nivelul companiei poate exista un leadership de grup care are succes vizibil în relațiile umane, dar care nu dă rezultatele așteptate, nefiind suficient de integrat cu celelalte componente și relații din sistem. Iar acest fenomen apare, de obicei, datorită unor deficiențe de proiectare a sistemelor, de management sau (bineînțeles!) de înțelegere sistemică.

Ilustrare: O altă frază pe care o întâlnesc foarte des în practica mea de coaching în Romania este „suntem ca o familie; ne înțelegem înainte să deschidem gura, ne susținem reciproc și ne respectăm foarte mult!„. Executivii au trecut prin nenumărate programe de dezvoltare a relațiilor dintre ei, au ințeles că factorul uman este cheia reușitei în business etc. Însă au mari dificultăți în a-și asuma realizarea unor obiective financiare sau de vânzări. Poate părea paradoxal, însă aceste tipuri de probleme se pot re-orienta prin coaching cu echipa de management. Numai că coachingul își schimbă focusul, concentrând atenția și mințile seniorilor înspre o noua abilitate: influențarea întregului context, din companie și din afara ei. De cele mai multe ori, ceea ce găsim în companie este oarecum asemanător cu relațiile pe care le are compania cu piața.

  • Un sistem ca întreg poate să își atingă obictivele numai prin manageri colaborativi care sunt integrați în sub-sisteme (cel puțin) funcționale. Întregul sistem poate eșua dacă eșuează leadership-ul la nivelul întregului sistem, lucru de care sunt responsabili în primul rând managerii seniori. Iar un asemenea eșec poate fi etichetat ca un eșec sistemic de leadership.

Ilustrare: Revin cu metafora echipei de conducere ca creierul organizației. De obicei, orice funcționare defectuoasă a acestui creier se vede în diferența dintre cifrele propuse și cele obținute. Cel mai comun fenomen este unul clasic: echipa de management este blocată în lupte de putere, nereușind să obțină gradul necesar de claritate și încredere a relațiilor dintre membri. Adaugă la asta senzația de „turn de fildes” și vei avea, în scurt timp, premisele unui eșec de leadership.

  • În cazul unui eșec sistemic, managerii care operează la nivel de sub-sistem pot fi lipsiți de responsabilitatea (sau de vina) eșecului. Ei pot argumenta (în mod corect) că întregul sistem a fost cel care nu a funcționat. Ei pot pretinde că alte sisteme, ce interferează cu munca lor, i-au tras în jos. Cu toate acestea, responsabilitatea implementării unui model de succes și a bunei funcționări a “întregulul sistem” aparține complet echipei de management a organizației.

Ilustrare: În cateva dintre angajamentele de coaching în corporații, încep ăa lucrez cu executivii seniori aflați imediat sub echipa de management. Aparent, motivul este cel livrat de CEO sau HR VP: „Zeii” au programe de dezvoltare la nivel de grup, în academii interne greu accesibile, pe bugete enorme. Numai că acest obicei nu exclude practica „de acasă”. Sau adaptarea informațiilor și practicilor obținute din „Olimp” la concretul situațiilor întâlnite în piața din CEE/România. Greul adaptării îl duc, firesc, chiar oamenii cu care încep să lucrez, subordonații direcți ai membrilor din board. De multe ori, ei au un fel de rezistență pasivă la ceea ce pare o gândire inovativă, datorită incoerenței în aplicare a inovației la nivelul întregii companii.

  • Ceea ce crează multe probleme executivilor din companii este ințelegerea și anticiparea modului în care funcționează întregul sistem și a modurilor în care acesta se poate remodela sub presiune. Pentru a evita reproșurile acestei grele provocări, ei caută refugiu în expresia lipsită de orice sens “lecțiile au fost/vor fi învățate”. În același fel, managerii seniori încearcă să distragă atenția stakeholder-ilor și să îi reasigure de competența lor prin referirea la un singur exemplu ce nu a funcționat (ex: un vâzător necinstit), în spatele căruia, de obicei, se ascunde un eșec sistemic.

Ilustrare: Am descris în acest punct un fenomen pe care îl întâlnesc des în coachingul din organizații. Îi zic „hai să tragem cu tunul în vrăbii„. Cu alte cuvinte, executivii seniori evită să se confrunte cu eșecul sistemic. Iar evitarea are același model: supra-analiza unor detalii negative, de altfel insignifiante, urmată de o serie de decizii reactive la aceleași detalii. Bineînțeles, adevărata situație sistemică este pusă bine, sub pres. De unde, mai devreme sau mai târziu, va ieși în toată splendoarea ei. Iar atunci când iese, schema se repetă.

  • Provocarea leadership-ului este accentuată de conștientizarea faptului că pentru fiecare angajat (care intenționează să fie rațional și se presupune că este așa) există un sistem în umbră. Sistemul din umbră este acela unde se află totalitatea problemelor non-raționale. Ex: politică, încredere, speranțe, ambiții, lăcomie, favoruri, lupte pentru putere, etc.

Ilustrare: Ori de câte ori am ocazia, încerc să transmit acest adevăr simplu: omul nu este, prin definiție, o ființă rațională. Nici omul de afaceri nu este, fiind el tot om! Aparența de raționalitate este întreținută în companii mai degrabă prin definirea de procese și proceduri, standarde și reguli, decât prin cultivarea unei gândiri critice corecte din punctul de vedere al sistemului ca întreg. Iar cea mai dureroasă implicație este aceea că, de cele mai multe ori, echipa de management a companiei se rezuma doar la administrarea unui status-quo în care se imbaiază, liniștit, marea majoritate a companiilor din Romania.

Iar acest status-quo este, în principal, cel mai mare adversar al creșterii continue. Nu a organizațiilor, ci a oamenilor care le conduc!

Coaching-ul echipei de management

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

66 de intrebari care fac diferenta

Daca vorbim despre dezvoltarea managerilor in organizatiile care functioneaza in spatiul european, trebie sa luam in considerare o diferenta fundamentala intre zona est-europeana si Occident: piata de dezvoltare de „soft skills” o intrece cu milioane de euro pe cea din vest. Nu o spun eu, ci studiile din ultima decada. Implicit, ceea ce iese la suprafata dupa o sumara analiza este necesitatea acerba de a recupera decalajul de educatie de leadership dintre economiile dezvoltate si cele aflate in curs de dezvoltare. Pana in acest punct, nimic nou. Intrebarea fundamentala mi se pare a fi – dupa o experienta de mai mult de 10 ani in coaching in Romania si Europa Centrala si de Est – ce mentine inca aceasta diferenta la un nivel atat de ridicat? Care este adevarata natura a acestui decalaj? Ca vorba aia, prosti nu suntem! Si am exportat o multime de creiere extrem de valoroase, creiere care au primit o buna parte a educatiei de leadership in zona de provenienta. La noi, in …est.

Voi incerca, in randurile urmatoare, o explicatie. Pornind de la ce imi este evident din practica de coaching cu lideri de organizatii pe subiecte concentrate pe leadership, primul lucru care imi vine in minte este viziunea liderilor asupra ideii de „ordine”. Ordinea implicita a efortului de a crea valoare si de a atrage profit, ordinea in care procesele organizationale se developeaza, ordinea in care sarcinile si proiectele sunt executate. Citește mai mult

Coaching the CEO (II)

A small detail that everyone in organizations tends to ignore is that there isn’t a harder job than the one of the CEO. The explanation is pretty simple: he/she is the first person in line responsible for the whole organization and from this position everybody expects to receive all the answers. Moreover, in most cases they’re the only ones who can make the hardest decisions. Therefore – the need of a special kind of coaching for the CEO.

From my coaching experience in Romania, the managers who go up the corporate ladder go up thanks to their ability of making the right decisions. And this ability is used every day. Nevertheless, the risk is high: most of the times it takes only one wrong decision to fall from the ivory tower. The reality of the business context says that a leader of a company is perceived as being ‘good’ as long as he doesn’t make one or more bad decisions. But as I know it, this couldn’t be more untrue.

Being the CEO of a company, you don’t have partners on the same level as you, not inside the business. So, where can you go for help and support? The simplest – and oddest! – thing is to place yourself in the position of asking for feedback from people reporting directly to you. Almost every CEO I’ve coached had this issue: to evolve from this double position. Because talking to your managers will only bring you subjective and biased information. Mostly in cases in which you need to confront your blind spots and the areas in which you have to add new learnings. To make it clear: your team is not in the position of keeping you responsible for your professional and personal development. Moreover, they don’t even give you real intelectual challenges!

Some CEOs make major investments in building a wide base of knowledge and a significant set of management skills until they get to this position. I’ve seen them and am still seeing them struggling to keep on learning, to get better, more efficient, more well-prepared. The paradox of this very abrupt development curve is that when they actually become directors and/or members in the management board the investment severely drops. Just as if, by getting to this level, you’ve learnt everything that there was to learn, developed and became the best version of you, for life. In this position you have to be the best than you have ever been. It’s here where you will handle the greatest influence, the biggest impact in business and, of course, confront the biggest risks.

The obvious conclusion of these two texts is that in this position you need the best coaching you can get. And this will result in increasing your performances as a CEO. The connection between you and your company’s annual figures will be obvious for everybody, for sure.