Performanța trece prin stomac (P)

Atunci când vorbim despre mediul de business din România nu trebuie să pierdem din vedere combustibilul acestuia, și anume oamenii săi. Fiecare cu titulaturi care mai de care mai lungi și sofisticate, consideră, într-o măsură mai mică sau mai mare că succesul – rareori eșecul le este datorat în mod individual, în totalitate. Din experiența mea de coaching în România am remarcat că aceștia pierd din vedere, în mod voit sau nu, contribuția și efortul colectiv care au condus la rezultatele obținute.

După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implicit, dezvoltarea individuală se leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.

În practica mea de coaching în România am întâlnit mulți manageri care caută soluții complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într-adevăr una reală, dar să începem cu lucrurile mici … precum prâzul.

Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?

Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem desfășura activitățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei de la idee la rezultat.

De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă. Nu vei găsi adversitate într-un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva mai mult decât relații profesionale.

Astfel, ca angajator, poți avea grijă de nevoile angajaților tăi într-un mod eficient, cu beneficii mutuale, prin oferirea de tichete de masă. Această formă de recompensare creează un tip de motivație extrinsecă angajaților și le oferă sentimentul de recunoaștere prin intermediul unei adăugiri la salariu, iar angajatorii beneficiază de diverse scutiri sau reduceri de impozite.

UP România este o companie cu și despre oameni care oferă clienților lor diverse unelte pentru recompensarea și recunoașterea angajaților precum: tichete pe suport de hârtie și carduri de masă Chèque Déjeuner, tichete cadou Cadhoc, vouchere de vacanță Chèque Vacances, tichete sociale Chèque de Services, tichete sociale pentru grădiniță și tichete de creșă Chèque Bébé.

Dacă decizi că acest instrument poate funcționa și în compania ta apelează cu încredere la compania UP România, însă să nu pierzi din vedere și celelalte modalități de a le transmite angajaților tăi apreciere și recunoaștere pentru că aduc un plus de valoare prin munca lor.

Officer Manage / Office Manager

Dacă ai citit corect înseamnă că ai prima caracteristică pe care o caut în viitoarea office manager RoCoach.

Avem nevoie de o persoană care să știe basic accounting, how to manage client relationship and workflow coordination.  Să stăpânească limba engleză la fel de bine ca limba română. Și limba română la un nivel ridicat. Avem nevoie de o persoana prezentabilă, organizată în timp și în spațiu and someone who cand handle a team of intuitives, if not actually be one of us.

3

Și ca să ai o privire de ansamblu asupra așteptărilor noastre, uite care e părerea echipei despre imaginea ideală a viitoarei noastre colege:

„Înainte de toate mă interesează să fie o persoană extrem de bine organizată și orientată către detalii. Sub nici o formă nu pot avea grija că o întâlnire a fost stabilită corect sau dacă o factură a fost sau nu trimisă.”

„Să fie o persoană pe care să știu că mă pot baza, asta mi se pare cel mai important lucru.”

„Trebuie să țină totul în ordine și să fie foarte prezentabilă.”

Și un ultim criteriu eliminatoriu în procesul de selecție: should be a dog person. 🙂

Dacă te-ai regăsit în rândurile de mai sus, scrie-ne pe adresa: [email protected]

Despre intelepciune: Coaching cu bufnita

In timp ce toti aspiram sa fim intelepti, nu multi dintre noi au in plan in a deveni astfel. Se pare ca multi dintre noi lasam realitatea acestei minunate virtuti la voia intamplarii si ca urmare, asta poate fi o modalitate de a evada din parcursul obtinerii ei.

Dar ce este intelepciunea? Ce inseamna sa fii intelept? Pentru inceput, stim ca o persoana inteleapta este in general descrisa ca cineva care este capabila sa gandeasca si sa actioneze intr-o maniera considerabila folosind cunostiintele, experienta, intelegerea si bunul simt. Ei au tendinta sa fie persoana din camera care abia vorbeste, gandeste mult si este adesea privita de catre colegi pentru validare, reasigurare si confort. Stim intelepciunea cand o vedem, dar inca ne chinuim sa o calificam si mai mult decat atat, sa o atingem.

Pentru a ne ajuta sa intelegem intelepciunea, sa incepem cu natura, in particular, cu magnificele bufnite. Bufnitele sunt creature remarcabil de frumoase nu numai in aparenta, dar si in talentele pe care le poseda. Acestea includ abilitatile de a-si folosi simtul auzului pentru a indica locatia oricarui obiect dupa sunetul pe care il face (auz binaural), penele care sunt adaptate la zborul silentios (in detrimentul prazii care nu simte nimic), sublima lor adaptare la viata nocturna si de asemenea, vederea binoculara. Bufnitele pot sa si controleze cantitatea de lumina ce le intra in fiecare ochi, independent, prin extiderea pupilei drepte sau stangi pentru a compensa umbrele din noapte. Complexitatea vederii bufnitelor ne conduce catre adevarata esenta a intelepciunii: abilitatea de a vedea lucrurile asa cum sunt ele cu adevarat.

bufnita-848x478

Barbatii si femeile intelepte sunt identificati ca facand parte din neamul omenesc asa cum bufnitele fac parte din specia pasarilor. Ei se evidentiaza in multime nu prin cat de mult vorbesc sau actioneaza ci mai degraba din cauza nivelului ridicat de calitate pe care il emana atunci cand fac asta. Am incercat sa extrag ceea ce am vazut eu ca si caracteristica principal a oamenilor intelepti. Rezultatul a fost un total de 7 caracteristici comune pe care consider ca oamenii intelepti le impart.

  • Inteleptii vorbesc putin si asculta (mai) mult.

“Inteleptii vorbesc pentru ca au ceva de spus; prostii doar pentru ca trebuie sa spuna ceva” – Platon

Inteleptii tind sa vorbeasca mai putin pentru ca, asa cum Platon sugereaza, exista intotdeauna un volum mic de cuvinte de calitate care trebuie sa fie spuse in orice subiect dat. Mai putin devine mai mult cand vine vorba de a vorbi cu intelepciune. Grecii antici au numit aceasta practica Laconism. Oamenii intelepti acorda mai multa atentie ascultatului decat vorbitului. Ei stiu ca doar ascultand, ascultarea reala, pot stapani intelegerea. Cu cat oamenii devin mai intelepti, cu atat mai mult valoreaza actul de a asculta si ascultarea devine principiul primar al angajamentului lor fata de ceilalti.

  • Inteleptii invata din experienta

“Intelepciunea este fiica experientei” – Leonardo Da Vinci

Oamanii intelepti tind sa invete din schimbarile cu care se confrunta si din greselile pe care le-au facut in viata pentru a-i ghida in deciziile pe care le iau. Esecul, in particular, este un profesor excelent si multi oameni intelepti il apreciaza ca atare. De aceea este firesc sa auzi oameni care spun ca intelepciunea vine odata cu varsta. Este imporatant sa realizezi ca in timp ce intelepciunea cere experienta, experienta nu cere intelepciune. De aceea este ok sa facem greseli, in fond suntem cu totii oameni. Insa e necesar sa ne amintim ca invatand din greseli nu inseamna sa le repetam. Aceasta este cea mai benefica parte a timpurilor  grele experimentate.

  • Inteleptii sunt mereu in cautarea cunoasterii

“Cunoasterea este castigata prin colectarea de informatii, in timp ce intelepciunea este castigata trecand prin experientele vietii” – Maestrul Jin Kwon

Fara cunostinte, nimeni nu poate fi intelept. Intelepciunea poate fi definita practic ca o aplicatie a invataturilor castigate prin intermediul experientei. Fara o buna cunoastere a subiectului care conteaza in luarea deciziei, este imposibil sa actionezi intelept in luarea deciziei. Oamenii intelepti tind sa fie foarte invatati in mai multe domenii, nu doar in specialitatea lor. Ei isi aplica cunoasterea in alte discipline, iar acest gest le permite sa aduca o perspectiva noua si mult mai informata in crearea unor provocari sau oportunitati. Fiind condusi de foamea de a invata, oamenii intelepti isi extind mereu cunoasterea si cauta noi perspective prin faptul ca ei nu spun niciodata nu noilor si diferitelor provocari.

  • Intelepciunea include adversitatea

“ Let me embrace thee, sour adversity, for wise men say it is the wisest!” – William Shakespeare (Am lasat-o in engleaza pentru ca suna prea frumos in varianta originala!)

Oamenii intelepti sunt foarte familiari si foarte bine experimentati in ceea ce priveste relatia cu adversitatea. Ei tind sa aiba o intelegere mai profunda si o apreciere aparte pentru rezistenta oamenilor la schimbare. Oamenii intelepti sunt destul de priceputi la a imbratisa si la a depasi adversitatea prin a-i lua pe ceilalti in calatoria lor mai degraba decat sa isi impuna punctul de vedere in fata lor.

  • Atentia inteleapta

“Intelepciunea vietii consta in eliminarea a ceea ce nu este important!” – Lin Yutang

Oamenii intelepti filtreaza constant informatiile asupra carora vor sa isi indrepte atentia. Ei au o abilitate remarcabila de a reflecta zgomotul, lucrurile nesemnificative si ingrijorarile care nu au importanta in orice situatie.  Ei par sa fie capabili sa aplice lentilele transparentei pentru a separa florile de ierburi. Oamenii intelepti stiu ce are nevoie de atentie si ce nu, ce trebuie sa consume energie si ce nu, ce merita facut si ce nu. Fraza “nu te obosi pentru lucruile marunte” este buna pentru sanatatea ta asa cum este pentru intelepciunea ta.

  • Intelepciunea necesita rabdare

“Rabdarea este compania intelepciunii” – Sf. Augustin

Oamenii intelepti stiu ca timpul este cel mai mare activator al luarii deciziilor. Ei au invatat secretul folosirii discernamantului pentru luarea deciziilor. Ei au incredere si respecta faptul ca altii au nevoie de timp pentru a procesa informatiile. Ei nu grabesc deciziile. Ei aduna cat de multe informatii pot pentru luarea deciziei si apoi asteapta rabdatori. Ei isi lasa subconstientul sa faca ce e mai bine; lucrarea asupra deciziei si considerarea tuturor aspectelor tangibile si intangibile. Ei mediteaza la asta. Neurostiintele au dovedit ca intelegerea conventionaala prin care decizile sunt luate este nepotrivita, chiar daca deciziile noastre sunt facute pentru noi de catre subconstient si sunt conduse in mare parte emotional. Vorba “mediteaza la asta” cantareste mult in special pentru deciziile importante. De aceea este atat de important sa acorzi timpul necesar luarii deciziilor si sa nu sari direct la concluzii.

  • Inteleptii se cunosc pe ei insisi

“Sa te cunosti pe tine insusi este inceputul intelepciunii” – Aristotel

Cunoasterea de sine, echilibrarea si acceptarea de sine sunt obiceiuri pe care oamenii intelepti le practica cu intentie. Tot ceea ce stim si intelegem este subiectul propriilor interpretari asupra lumii. Sa fii intelept, sa te cunosti pe tine, referintele, inclinarile si prejudecatile tale si sa le izolezi de procesul de luare a deciziilor. Oamenii intelepti sunt intr-o intima atingere cu propria minte si emotii, sunt constienti de propria prezenta si de cea a celor din jurul lor.

***

In timp ce sunt mult mai multe aspecte asociate cu a fi intelepti decat cele listate mai sus, aceste 7 caracteristici sunt, cred, la baza a ceea ce reprezinta a fi intelept. In timp ce nu exista ghidul “cum sa” pentru a dobandi intelepciunea, practicand mai bine abilitatile de ascultare si vorbind mai putin, imbratisand greseala ca o experienta informala, invatand constant lucruri noi, acceptand diversitatea in opinii, concentrandu-te, este ceea ce conteaza cu adevarat. Fiind rabdatori si cu noi insine si cu altii si devenind mai constienti de sine, sunt toate puncte bune pentru inceperea acestei fructuoase calatorii.

Cu totii ne dorim sa fim intelepti. Cu totii ne dorim sa trezim bufnita din noi. Intelepciunea, cu toate acestea, este una dintre acele caracteristici care este in esenta destul de dificil de definit. Nu e nicio regula de urmat, nu e niciun un ghid pentru a deveni intelept. Calea pe care trebuie sa o urmam intru asta este la fel de unica precum calatoria vietii noastre.

„Prin trei metode putem invata intelepciunea:

Prima, prin reflectare, care este nobila,

A doua prin imitare, care este usoara,

Si a treia prin experienta, care este chinuitoare”

 

Coaching-ul echipei de management

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

Ibricul de cafea și think tank-ul virtual

Aşa cum am promis în postarea anterioară, revin cu practicabilităţi legate de dezvoltarea inteligenţei colective în echipe. Astăzi vă povestesc două tehnici pe care le folosesc în activitatea mea de coaching în România, „ibricul de cafea” şi „think-tank-ul virtual”. Nu sunt deloc complicate, aşa că vă invit să le folosiţi.

tyizeciz_60-karl-fredrickson

1. Ibricul de cafea

Numele acesta se referă la un timp, un spaţiu şi un mod de adunare informală a echipei. O activitate care le permite să îşi conştientizeze şi dezvolte relaţiile între ei, legate de ceea ce au de făcut. Mi se pare foarte important să spun că modul în care creezi ibricul ține foarte mult de stilul tău personal şi de stilul managerilor echipelor tale. Uneori, ideea de ibric este rapid implementată în toată compania, alteori vei vedea că micul ibric stabilit de tine devine un adevărat templu al recunoaşterii personale şi profesionale. Ceea ce mă duce cu gândul la următoarea observaţie: ibricul trebuie să se afle în concordanță și cu ce înseamnă cultura organizaţională a locului în care munciţi.

Într-o formă sau alta, în sesiunile de coaching în România pe care le-am desfăşurat de-a lungul anilor, am practicat această tehnică. Şi de câteva ori am avut ocazia să o văd  și implementată în organizații. Unul dintre cele mai bune exemple de practică l-am observat la CEO-ul unei companii americane de servicii, om cu care am lucrat la dezvoltarea inteligenţei colective în echipele sale de proiecte, mai mulţi ani.

Acest CEO îşi făcuse un punct de onoare în a le aduce colegilor săi din primul şi al doilea nivel de management câte un fruct exotic, la fiecare început de săptămână. Regula instituită era că primitorii să răspundă la întrebarea zilei. De obicei, întrebarea zilei era pusă de CEO şi se referea la ceea ce se întâmplase în săptămâna trecută. După răspuns, urmă un scurt comentariu şi activitatea se termina în mai puţin de 30 de minute. După un timp, aceste exerciţii de luni dimineaţă au devenit un ibric excelent pentru toată lumea: modelele mentale, percepţiile, abilităţile şi interesele fiecăruia din grupul extins de conducere deveniseră foarte bine cunoscute şi acceptate de toată lumea. Ba mai mult, majoritatea seniorilor implicaţi au început să împrumute unii de la alţii idei şi abordări noi!

2. Think tank-ul virtual

Acest instrument este tot un spaţiu-timp împărtăşit, lipsit totuşi de materialitate. Oamenii nu se mai întâlnesc, ci crează un loc virtual în care îşi împărtăşesc idei, emoţii, reflecţii critice şi informaţii. Think tank-ul virtual este foarte potrivit în proiectele în care echipa se întâlneşte cu provocări complet noi, care nu au mai făcut obiectul activităţii comune.

Premisă de la care porneşte acest tip de instrument al gândirii colective este aceea că evoluţia nu-i niciodată liniara iar scânteile de geniu vin… când vin. Este complet absurd să îi ceri unui om să aibă un program de genialitate, într-o anumită faza a activităţii sale. Mai degrabă, ideile strălucite vor apărea din interacţiuni foarte bune, din adaosuri şi sinteze făcute între membrii aceleiaşi echipe, care au în comun un scop bine definit şi o dorinţă foarte mare de a explora necunoscutul.

Aşadar, acest spaţiu virtual poate servi la înregistrarea/păstrarea ideilor din cursul unei acţiuni sau unui proiect nou. Bineînţeles, mai există o valoare aici: a doua oară vom şti exact ce să facem, după o privire rapidă în schimburile de idei şi informaţii de la primul proiect!
Cel mai important factor al succesului implementării acestui gen de instrument de gândire colectivă este tot uman: think tank-ul are nevoie de un moderator, de un participant care ajută, invită şi susţine grupul până când acesta devine familiarizat atât cu spaţiul definit, cât şi cu modul specific de interacţiune în interfaţă. Odată ce aceste lucruri se întâmplă constant şi coerent, think tank-ul poate deveni o „resursă comunitară” pentru întreaga companie, fapt care va uşura desfăşurarea oricărui proiect în viitor.

***

Acestea sunt doar două exemple de instrumente de dezvoltare a gândirii colective, pe care le folosesc în coaching-ul de grupuri şi echipe. Ele se referă la dezvoltarea abilitaţilor de gândire în situaţii complexe şi noi. De ce să facem asta? Simplu: pentru că puterea şi inteligenţa unui grup antrenat este unul dintre cele mai mari avantaje competitive ale unui business, indiferent de industria în care funcţionează.

Succes!

Inteligența colectivă (1): gânditul în situații complexe

De când am început să vorbesc despre această inteligentă, mulţi oameni din business mă întreabă la ce mă refer. Şi cum trimiterile la textele „clasice” în acest domeniu au fost primite oarecum cu rezervă, încep noul an cu o serie de articole exact pe această temă.

Experienţa de coaching în România cu echipe de management mi-a adus o mulţime de clarificări şi revelaţii în practică lucrului cu grupuri şi echipe că sisteme integrate în mediul de business. Modelele de intervenţie complexă în mediul colectiv al acestora mi se par cele mai eficiente, din punctul de vedere al impactului pozitiv şi al concreteţii rezultatelor atinse. Ce vreau să spun, de fapt?

rmmibfe4czy-jeremy-thomas

Peter Senge, unul dintre gânditorii de business pe care îi apreciez extrem de mult, descrie un bun manager de echipă şi organizaţie că pe cineva care poate vedea 4 nivele simultane de acţiune: evenimente, modele de comportament, sisteme organizaţionale şi modele mentale.

Din proprie experienţă, cel mai important element al învăţării colective este dorinţa de a explora profund o situaţie problematică.Cei care nu reușesc să facă acest lucru  apelează la o reţetă sau la experienţe anterioare. Echipele orientate către învăţare şi care se dezvoltă sunt pregătite să facă un salt în necunoscutul unei noi situaţii, eliminând cu grijă elementele deja cunoscute. Bineînţeles că putem dezvolta această abilitate în şedinţe de coaching 1 la 1, însă în momentul în care suntem pregătiţi să facem asta în echipă… apare ceva extraordinar! Nu, nu glumesc şi nici nu fac prozelitism abandonării iniţiativei personale. Dimpotrivă.

Este un fapt cunoscut deja că IQ-ul unui grup este mult, mult mai ridicat decât IQ-ul unui individ din grup. Dacă şi numai dacă grupul poate să se coalizeze intern şi să îşi folosească membrii ca şi sprijin în înţelegerea situaţiei cu care se confruntă. Cred că am fost cu toţii în întâlniri în care toată lumea se implică şi era entuziasmată, în care ideile păreau că se construiesc de la sine, una în prelungirea celeilalte. Iar când se întâmplă un fenomen de acest gen, fiţi siguri că soluţia dezvoltată de grup depăşeşte cu mult munca pe care ar fi putut-o face oricare dintre membri, singur.

***

Tot Senge a mai făcut un lucru: ca să ajute echipele în gândirea situaţiilor complexe, a elaborat o listă de presupuneri provocatoare. Îţi redau câteva dintre ele mai jos, cu rugămintea de a le citit cu mare atenţie dacă eşti cumva în poziţia de a conduce o organizaţie. Te rog asta pentru că sunt sigur că te vor ajuta. Deci:

  • Problemele de astăzi vin fix din „soluţiile” de ieri.
  • Cu cât forţezi mai mult, cu atât sistemul rezista mai mult.
  • Comportamentele devin mai bune exact înainte de a deveni mai proaste.
  • De obicei, soluţia simplă te readuce în problema.
  • Tratamentul poate fi mai rău decât boala.
  • Mai repede este, da fapt, mai încet.
  • Cauză şi efectul nu sunt într-o relaţie apropiată, în timp şi spaţiu.
  • Schimbările mici produc rezultate mari, dar zonele cele mai importante sunt adesea cele mai puţin evidente.

Scopul primordial al managementului este să facă acele lucruri care ajută organizaţia să livreze clientului cel mai bun produs său serviciu, într-un timp acceptabil şi cu un preţ rezonabil. Aceasta formulare – indiferent cât de general sună – determină performanța oamenilor implicaţi în munca organizaţională. Iar dacă vrei oameni care să performeze foarte sus, ca şi grup, în punctele critice ale oricărui proces de business, ai nevoie să le dezvolţi abilităţile în toate celelalte momente. Lista de mai sus este una dintre cele mai bune „pietre de ascuţit” pe care le-am întâlnit în practica mea de coaching în România. O poţi folosi în diverse moduri, cel mai uzual este să porneşti în lucrul cu echipa ta de la câteva presupuneri de aici şi să le găseşti pe cele care se aplică, la fel de provocator, la voi. Unul dintre cele mai des întâlnite exemple, pentru mine, este: „Timpul de testare cel mai des preferat este… în producţie.”

***

Revin cu practicabilităţi şi sugestii, în următorul post. Până atunci, te invit să reţii o frază simplă: inteligența colectivă începe cu o mentalitate deschisă, coordonată, a situaţiilor complexe.

Coaching de echipă: 4 situații

Nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici profesional. Asta cred că este clar. Dacă ţi-ai pus vreodată problema – în mod real şi direct, nu doar intelectual şi fără agendă – dezvoltării tale. Profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este evident echipa din care faci parte.

În activitatea mea de coaching în România, dezvoltarea individuală se leagă direct de dezvoltarea întregului mediu care te influiențează. Astfel, procesul se întâmplă concomitent cu evoluția echipei tale. Ar fi puţin ciudat ca un manager sau un antreprenor să îşi propună să evolueze doar el, nu crezi?

Cadrul de lucru în dezvoltarea echipei – mai ales în cazul echipei de conducere – are multe straturi: dezvoltarea individuală, interacţiunile dintre colegi, relaţia cu celelalte echipe, cu şeful, cu mediul, cu rezultatele etc. Cu toate acestea, am reconstruit un sumar de 4 situaţii, cu care m-am confruntat in activitatea profesională. Acest set de  exemple au rolul de a veni în ajutorul tău și al echipei din care faci parte.

fjyhpttwvem-abigail-keenan

1. Echipa demoralizată, fără energie şi aspiraţii

Acum câțiva ani, când am început să lucrez cu o anumită echipă a unui departament-cheie dintr-o multinaţională, moralul oamenilor era atât de scăzut încât nu vedeau rostul acestui efort. Ba mai mult, unii dintre ei nici nu ajungeau la întâlniri! Toate evaluările arătau o situaţie aproape disperată (disparata, de despărţire) iar managerul echipei pierduse deja câţiva coechipieri. Organizaţia îşi punea problema să îi dea pe mai toţi afară şi să angajeze alții în loc.

După primele întâlniri de coaching , fiecare dintre membrii şi-au reluat în posesie dificultăţile cu care se confruntau. De data aceasta, nici unul nu a mai lucrat singur ca să le depăşească. Încet-încet, pe parcursul unui întreg an, s-au format mini-echipe care au început să îşi găsească energia din colaborare. Apoi au descoperit că este necesar ca în echipă să fie invitaţi şi manageri care au în control rezultatele de care depinde întreaga lor organizaţie. Depășind astfel, diferențele de ierarhie. În ultima etapă, echipa şi-a stabilit o serie de competențe specifice de management, diferite complet de cele individuale. Până atunci, încrederea în forţele proprii crescuse exponenţial şi energia curgea liberă în interacţiuni fluente.

2. Echipa copleşită de task-uri, deadline-uri… (şi câte altele!)

Am fost contactat de o companie românească care îşi dorea asistarea prin coaching individual al managerilor din primele 2 nivele de responsabilitate. M-am confruntat atunci cu o problemă. Niciunl dintre cei cu care urma să încep programul nu a putut să îşi programeze o întâlnire: plecări, şedinţe-fulger, lipsa de personal, de resurse etc. Toate aceste lucruri creaseră o atmosferă de presiune teribilă. Teama de a se opri din activitatea de zi cu zi era covârşitoare. Bineînţeles, am schimbat cadrul de relaţionare: i-am invitat să vina toţi deodată!

După prima sesiune de dezvoltare echipele implicate au avut şansa să se concentreze pe ceea ce era foarte important pentru ei. Redirecţionarea pe valorile fundamentale a generat o recunoaştere aproape imediată a efortului şi rezultatelor pe care le aveau. Astfel, aceşti adevăraţi profesionişti au scăpat de teamă de a pierde… oportunităţi. În continuare, cu o sinceritate dura şi-au autoevaluat zonele de îmbunătăţire a comportamentelor zilnice la muncă. Iar odată ce au început să lucreze la acestea – găsind în fiecare problemă cu care se confruntau o ocazie de a exersa câte o competentă sau un comportament – moralul le-a crescut. De asemenea, timpul în care să gândească la maniera în care îşi gestioneaza activitatea profesională, s-a îmbunătăţit. După un an de zile, patronii companiei au creat un „board of advisors” format din managerii cu care am lucrat pentru a avea grijă de afacere la nivel strategic.

3. Echipa confortabilă, care nu voia mai mult

O altă echipă de management cu care am colaborat dintr-o binecunoscută multinaţională avea următoarea situaţie. CEO-ul tocmai se pregătea să plece. Înainte coaching-ul de echipă, el era cel care i-a dezvoltat şi le-a extins orizonturile. Practic, ştiau foarte bine să facă ceea ce era nevoie şi rezultatele erau pe măsură aşteptărilor. Numai că organizația-mamă îşi propusese pentru România un proces de expansiune agresivă de piaţă, iar toţi membrii echipei vedeau acest lucru ca pe un risc foarte mare.

În timpul procesului de dezvoltare, coechipierii şi-au dat seama de potenţialul lor de a deveni extraordinari, împreună. Au găsit inspiraţia comună, motivaţiile care îi făceau să învingă de fiecare dată şi şi-au stabilit un obiectiv atât de îndrăzneţ, încât până şi fostul CEO a avut unele dubii în privinţa realităţii lor. Echipa nu numai că şi-a atins obiectivul, ci şi a contribuit direct la sprijinirea tuturor managerilor şi departamentelor din componenţa firmei în atingerea de obiective din ce în ce mai ambiţioase. După încă un an, modelul de atingere a rezultatelor pe care l-au inventat a fost „exportat” în 2 ţări limitrofe.

4. Echipa câştigătoare (pe preţuri mari!)

Un alt exemplu începe cu o echipă de manageri seniori care erau foarte frustraţi. Şi pe bună dreptate! Erau oameni de business foarte capabili, dedicaţi 101% misiunii lor. Cu toate acestea, managerii lor se obişnuiseră atât de mult cu rezultatele lor încât au început să le ceară din ce în ce mai mult, din ce în ce mai repede. Încărcarea devenise prea mare şi trăgea standardele de execuţie ale echipei în jos.

După un proces de dezvoltare a competentelor echipei (paradoxal, nu?), echipa a găsit şi a exersat o mulţime de soluţii creative de delegare a sarcinilor cruciale către diverse niveluri ale companiei. Provocarea lor – formulată de la începutul coaching-ului de echipă – a fost să gândească complet diferit în termeni de rezolvare a problemelor. Iar cea mai mare problemă a fost să găsească modalităţi de deschidere a unui dialog creativ şi orientat către alternative cu şefii lor. Totul, în contextul în care au reuşit să îşi găsească fermitatea în privinţa limitelor încărcării zilnice, săptămânale etc. Progresul a început chiar cu şefa acestei echipe, care a răspuns într-o manieră deschisă la modul de gestiune a situaţiei.

***

Mai sunt exemple, nu toate la fel de pozitive. Unul dintre ele („favoritul” meu din România!) este echipa politică, grupul care îşi negociază rezultatele în termeni de preferinţe şi răzbunări şi care îl sabotează complet pe manager în orice decizie într-adevăr inovatoare. Dar despre asta, într-un post viitor.