Nimeni nu evolueaza singur. Nici personal, nici profesional. Asta cred ca ti-e limpede, daca ti-ai pus vreodata problema – in mod real si direct, nu doar intelectual si fara agenda – dezvoltarii tale. Profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este evident echipa din care faci parte, oamenii cu care interactionezi regulat si care te cunosc cel mai bine.
In profesia mea, dezvoltarea individuala se leaga direct si profund de dezvoltarea intregului mediu din care faci parte. In coaching (sau cel putin in coaching-ul pe care il practic eu) dezvoltarea ta se intampla concomitent cu dezvoltarea echipei tale. Ar fi putin ciudat ca un manager sau un antreprenor sa isi propuna doar dezvoltarea lui si …punct, nu crezi?
Cadrul de lucru in dezvoltarea echipei – mai ales cand vorbim de echipa de conducere! – are multe straturi: lucrul si dezvoltarea individuala, interactiunile dintre colegi, relatia cu celelalte echipe, cu seful, cu mediul, cu rezultatele etc. etc. Cu toate acestea, am reconstruit sumar 4 situatii, exemple de echipe cu care am facut coaching in Romania, pentru a oferi un set de situatii concrete si de posibilitati de dezvoltare imediata pentru echipa ta.
Desigur, exemplele pot fi multiplicate de multe ori. Am ales acestea 4 pentru relevanta procesului de dezvoltare si a rezultatelor obtinute.
***
Deci, sa incepem:
1. Echipa demoralizata, fara energie si aspiratii
In 2007, inainte de a incepe sa lucrez cu aceasta echipa a unui departament-cheie dintr-o multinationala, moralul oamenilor era atat de scazut incat nu vedeau rostul acestui efort “in plus”. Ba mai mult, unii dintre ei nici nu ajungeau la intalniri, la inceput! Toate evaluarile aratau o situatie aproape disperata (disparata, de despartire) iar managerul echipei pierduse deja cativa coechipieri. Organizatia isi punea problema sa ii dea pe mai toti afara si sa angajeze altii-n loc, cu toate costurile acestui proces.
Dupa primele intalniri de coaching de echipa, fiecare dintre membrii si-au reluat in posesie dificultatile cu care se confruntau. De data aceasta, nici unul nu a mai lucrat singur ca sa le depaseasca. Incet-incet, pe parcursul unui intreg an, s-au format mini-echipe care au inceput sa isi gaseasca energia din colaborare. Apoi au descoperit ca este necesar ca in echipa sa fie invitati si manageri care au in control rezultatele de care depinde intreaga lor organizatie, indiferent de ierarhie. In ultima etapa, echipa si-a stabilit cateva competente specifice de management, diferite complet de cele individuale, implementandu-le in toate echipele din companie. Pana atunci, increderea in fortele proprii crescuse exponential si energia curgea libera in interactiuni fluente.
2. Echipa coplesita de task-uri, deadline-uri… (si cate altele!)
In 2009 am fost contactat de o companie romaneasca care isi dorea asistarea individuala a managerilor din primele 2 nivele de responsabilitate, prin coaching. Toti managerii (cu o singura exceptie, care cred ca citeste acest blog!) nu au reusit sa isi programeze o intalnire de coaching: plecari, sedinte-fulger, lipsa de personal, de resurse, toate aceste lucruri creasera o atmosfera de presiune teribila. Implicit, teama de a se opri din activitatea de zi cu zi era covarsitoare. Bineinteles, am schimbat cadrul de relationare in coaching: i-am invitat sa vina toti deodata!
Dupa prima sesiune de dezvoltare a echipei, toate echipele implicate au avut sansa sa se concentreze pe ceea ce era foarte important pentru ei. Redirectionarea pe valorile fundamentale a generat o recunoastere aproape imediata a efortului si rezultatelor pe care le aveau. Astfel, acesti adevarati profesionisti au scapat de teama de a pierde …oportunitati, bani, business. In continuare, cu o sinceritate dura, si-au auto-evaluat zonele de imbunatatire a comportamentelor zilnice la munca. iar odata ce au inceput sa lucreze la acestea – gasind in fiecare problema cu care se confruntau o ocazie de a exersa cate o competenta sau un comportament – moralul le-a crescut, ca si timpul in care sa gandeasca business-ul. Dupa un an de zile, patronii companiei au creat un “board of advisors” format chiar din manageri, care sa aiba grija de afacere la nivel strategic.
3. Echipa confortabila, care nu voia mai mult
In 2006, cand am ajuns in contact cu aceasta echipa de management dintr-o binecunoscuta multinationala, CEO-ul tocmai se pregatea sa plece. Inainte de procesul de coaching de echipa, el a fost cel care i-a dezvoltat si le-a extins orizonturile si capabilitatile. Practic, stiau foarte bine sa faca ceea ce era nevoie si rezultatele erau pe masura asteptarilor. Numai ca organizatia-mama isi propusese pentru Romania un proces de expansiune agresiva de piata, iar toti membrii echipei vedeau acest lucru ca pe un risc foarte mare.
In timpul procesului de dezvoltare, coechipierii si-au dat seama de potentialul lor de a deveni extraordinari, impreuna. Au gasit inspiratia comuna, motivatiile care ii faceau sa invinga de fiecare data si si-au stabilit un obiectiv atat de indraznet, incat pana si fostul CEO a avut unele dubii in privinta realitatii lor. iar echipa nu numai ca si-a atins obiectivul, ci si a contribuit direct la sprijinirea tuturor managerilor si departamentelor din componenta firmei in atingerea de obiective din ce in ce mai ambitioase. Dupa inca un an, in 2008, modelul de atingere a rezultatelor pe care l-au inventat a fost “exportat” in 2 tari limitrofe.
4. Echipa castigatoare (pe preturi mari!)
Tot in 2009 am intalnit o echipa de manageri seniori care erau foarte, foarte frustrati. Si pe buna dreptate! Erau oameni de business foarte capabili, dedicati 101% misiunii lor. Cu toate acestea, managerii lor se obisnuisera atat de mult cu rezultatele lor incat au inceput sa le ceara din ce in ce mai mult, din ce in ce mai repede. Incarcarea devenise prea mare si tragea standardele de executie ale echipei in jos.
Dupa un proces de dezvoltare a competentelor echipei (paradoxal, nu?), echipa a gasit si a exersat o multime de solutii creative de delegare a sarcinilor cruciale catre diverse niveluri ale companiei. Provocarea lor – formulata de la inceputul coaching-ului de echipa – a fost sa gandeasca complet diferit in termeni de rezolvare a problemelor. Iar cea mai stringenta problema a fost sa gaseasca modalitati de deschidere a unui dialog creativ si orientat catre alternative cu sefii lor. Totul, in contextul in care au reusit sa isi gaseasca fermitatea in privinta limitelor incarcarii zilnice, saptamanale etc. a agendelor lor profesionale. Progresul a inceput chair cu sefa acestei echipe, care a fost primul manager de nivel 0 castigat in dialogul constructiv care a urmat.
***
Mai sunt exemple, nu toate la fel de pozitive. Unul dintre ele (“favoritul” meu din Romania!) este echipa politica, grupul care isi negociaza rezultatele in termeni de preferinte si razbunari si care il saboteaza complet pe manager in orice decizie intr-adevar inovatoare. Dar despre asta, intr-un post viitor.
***
