Coaching-ul echipei de management

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

Leadership practic: invatarea invatarii

Mai deunazi, mi-a venit o idee: sa ii intreb pe liderii – cu care inca nu am lucrat direct in coaching in Romania – de business daca isi aloca timp sa se gandeasca. Asta pentru ca in ultima perioada intalnesc din ce in ce mai multi manageri care …stau intr-o idee. Fixa, de obicei. Sau intr-un ansamblu de idei bine conturate, care nu arata in nici un fel a secolul 21.

Ideea mi-a venit, bineinteles, reflectand in liniste asupra evenimentelor din aceste luni inghetate. Si iti spun: fara reflectie, nu poate exista invatare adevarata! Cel putin, nu la adulti. Fraza asta este o declaratie foarte cinica la adresa liderilor din Romania. De ce? Pentru ca majoritatea celor pe care ii cunosc – cu cateva exceptii – spun, in continuare, ca nu au timp. Pentru ca activitatea si activismul sunt la putere, in modelul mental al conducatorului.

Pentru ca:

  • acordul pe strategii, pe planuri de actiune, pe proiecte,
  • bugetarea si monitorizarea,
  • explorarea de noi oportunitati si contactul cu noi parteneri,
  • reprezentarea companiei in fata celor mai importanti clienti,
  • vanzarea si cumpararea altor afaceri
  • livrarea maximului de calitate prin servicii si produse
  • urmarirea fluctuatiilor din piata
  • influenta la nivel zonal, european si mondial
  • „problemele” si conflictele din organizatie
  • schimbarile bruste de directie, la nivel supra-statal
  • conferintele, congresele si toate celelalate evenimente publice
  • …si lista poate continua la nesfarsit!

…toate acestea sunt direct legate de „Afaceri”. Care „Afaceri” vine de la „A Face”. A face inseamna a avea rezultate. A nu face inseamna a nu avea rezultate. Seducator de simplu, nu ti se pare? Citește mai mult

66 de intrebari care fac diferenta

Daca vorbim despre dezvoltarea managerilor in organizatiile care functioneaza in spatiul european, trebie sa luam in considerare o diferenta fundamentala intre zona est-europeana si Occident: piata de dezvoltare de „soft skills” o intrece cu milioane de euro pe cea din vest. Nu o spun eu, ci studiile din ultima decada. Implicit, ceea ce iese la suprafata dupa o sumara analiza este necesitatea acerba de a recupera decalajul de educatie de leadership dintre economiile dezvoltate si cele aflate in curs de dezvoltare. Pana in acest punct, nimic nou. Intrebarea fundamentala mi se pare a fi – dupa o experienta de mai mult de 10 ani in coaching in Romania si Europa Centrala si de Est – ce mentine inca aceasta diferenta la un nivel atat de ridicat? Care este adevarata natura a acestui decalaj? Ca vorba aia, prosti nu suntem! Si am exportat o multime de creiere extrem de valoroase, creiere care au primit o buna parte a educatiei de leadership in zona de provenienta. La noi, in …est.

Voi incerca, in randurile urmatoare, o explicatie. Pornind de la ce imi este evident din practica de coaching cu lideri de organizatii pe subiecte concentrate pe leadership, primul lucru care imi vine in minte este viziunea liderilor asupra ideii de „ordine”. Ordinea implicita a efortului de a crea valoare si de a atrage profit, ordinea in care procesele organizationale se developeaza, ordinea in care sarcinile si proiectele sunt executate. Citește mai mult

How-To: Cresterea performantei angajatilor

Reusita afacerii tale depinde la modul cel mai direct posibil de angajamentul si productivitatea celor pe care i-ai angajat sa te ajute. Si totusi, cred ca stii ca procentul de angajati care muncesc sub capacitatea personala este de 75%. Daca aceasta proportie – sau una apropiata ei – este relevanta si pentru tine, te-as intreba:

Care sunt factorii care influenteaza si determina aparitia unor standarde atat de mici ale performantei la tine in companie?

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/

Am deja cateva raspunsuri pentru tine, create din experientele pe care le am cu clientii mei de coaching, fie ei antreprenori sau manageri din companiile multinationale. Te invit sa le iei in considerare, sa le completezi sis a iti creezi singur o harta care sa te ajute sa ridici performanta la cote macar acceptabile si pentru tine!

Comunicarea, sau mai degraba absenta ei, este una dintre sursele cele mai puternice a scaderii productivitatii profesionale. Mesajele care se misca intre owneri, angajati, manageri si clienti nu sunt intelese in acelasi mod de persoane diferite. O ilustrare deja clasica a acestui principiu este ca proprietarii afacerii tind sa isi imagineze ca managerii si angajatii lor “vad” lucrurile din aceeasi perspectiva ca si ei insisi.

In primul rand, managerii tind sa isi scada singuri nivelul asteptarilor, in mod inconstient, pentru a nu fi pusi in situatia de a-i confrunta pe angajati cu rezultatele slabe ale performantei cei mai multi dintre noi nu au o placere anume in a discuta scaderea performantei cu angajatii si colegii proprii. Implicit, evitam aceasta “obligatie” prin cel mai simplu mecanism psihologic posibil: reducerea asteptarilor.

In al doilea rand, angajatii au o tendinta generala de a se auto-proteja in fata posibilelor esecuri. Si fac asta respingand – direct sau indirect – asteptarile managerilor lor. De cele mai multe ori, acest fenimen este vizibil in negocierile sau micile intelegeri dintre anganati si sefii lor directi, care au ca rezultat tragerea activitatii catre zona de confort proprie.

In final, proprietarii afacerii au de cele mai multe ori probleme in a separa CE vor sa se intample in “curtea” lor de CUM sa se intample acele lucruri. De aici, lucrurile o pot lua razna foarte usor: sa-i spui unui angajat exact CUM sa atinga un obiectiv sau sa faca un lucru lasa foarte putin loc de folosire a initiativei personale. Implicit angajatii se vor transforma in simpli executanti. In aceasta situatie, owner-ul afacerii este de cele mai multe ori fortat sa adopte o pozitie din care va spune intotdeauna si fiecaruia ce trebuie sa faca. Sincer, nu cunosc o capcana mai mare decat aceasta in calea dezvoltarii unei afaceri!

Mai mult decat atat, majoritatea owner-ilor de afaceri mici din Romania nu inteleg pe deplin conceptual de “person/job matching”, asa de obicei au oameni nepotriviti in pozitii nepotrivite. Aceasta situatie este de cele mai multe ori sursa principala de scadere a motivatiei pentru angajati.

Buun… Acestea fiind spuse, te-as intreba direct: tu cum te descurci cu setarea standardelor si asteptarilor legate de performanta? Sunt convins ca macar te-ai gandit la aceste lucruri. Si sunt gata sa te insotesc pe drumul cresterii performantei. Deocamdata, prin cateva “tips & tricks”, ca doar de aceea am inaugurat aceasta categorie de post-uri.

Sa vedem:

  • Proprietarul si angajatii trebuie sa colaboreze. Aveti nevoie sa construiti impreuna in jurul ideii ca rolul pe care il are angajatul poate fi imbunatatit intr-un mod in care castiga toata lumea: angajatul, proprietarul si afacerea in sine. De fiecare data cand antrenez un owner de afacere sa colaboreze cu angajatii sai in aceasta directie, performanta creste rapid. In plus, creste si moralul intregii echipe.

E nevoie sa stabilesti obiective pe termen scurt (“quick wins”). Un termen foarte potrivit aici este cel de 90 de zile. Stabileste obiective specifice si masurabile usor pentru angajati si lasa-I sa vada progresele pe care le fac. Beneficiul tau ca owner este ca ei se vor obisnui cu mentalitatea de invingator in rutina jobului cotidian. Mai poti face ceva: sa ii implicit in mod activ in procesul de stabilire a acestor obiective, ca sa aiba si ei control asupra ceea ce vor face in aceste 90 de zile.

  • Stabileste calitatile necesare indeplinirii job-ului. Daca iti propui de la incepu ca angajatul sa aiba succes pe postul lui, atunci e nevoie ca owner-ul sa decida impreuna cu el care sunt atu-urile de care angajatul are nevoie ca sa isi duca treaba la un (foarte) bun sfarsit si in ce mod se pot aplica acestea la situatia specifica a job-ului. Aici este foarte important sa existe o potrivire mare intre angajat si job-ul lui. In plus, owner-ul nu este nevoit sa duca singur acest process: angajatul va sti intotdeauna mai bine de ce calitati are nevoie pentru a face performanta.

Creaza standarde si moduri practice de atingere si depasire a lor. Stabileste ce standarde se aplica fiecarei activitati in parte si cum pot fi atinse de fiecare angajat. Intelegerea clara a nivelului de performanta cerut ofera fiecarui angajat o crestere a stimei de sine. Iar aceasta crestere este unul dintre ingredientele fundamentale in atingerea performantei dorite. Am vazut foarte multe business-uri din Romania si iti pot spune ca acest lucru este perfect adevarat pentru orice angajat, indiferent de nivel.

  • Stabileste “contracte comunicationale”. Ca sa isi asigure o colaborare de success, patronul si angajatii au nevoie sa hotarasca inca de la inceput cum isi vor comunica unii altora succesele si esecurile, ritmul inaintarii proiectelor si provocarile cele mai importante. Va fi o comunicare sustinuta, zi de zi? Sau saptamanala, intr-o sedinta mai formalizata? E un fapt general acceptat ca minimul este saptamanal. Daca intalnirile de comunicare dintre parti sunt mai rare, exista multe sanse ca proiectul la care lucrati impreuna sa se soldeze cu un esec.

Angajatul decide cum sa isi atinga rezultatele. Patronul este si va fi prezent in tot acest process, insa e crucial ca angajatul sa conduca pentru a avea constiinta datoriei sale. Ajuta-l sa-si asume modul in care va obtine rezultatele. Poate vei avea nevoie sa stabilesti daca angajatul are abilitatile si nivelul pentru a duce la bun sfarsit ceea ce are de facut. Daca nu are, ofera-i la inceput toata atentia ta. Va invata repede.

  • Pune tot ce stabilesti pe hartie. Daca nu e pe hartie, in doua saptamani toata lumea va devein confuza si nu-si va aminti exact ce-ai stabilit. Concentrarea, responsabilizarea, resursele, piedicile, deadline-urile si task-urile, toate au nevoie sa fie scrise. Scopul e sa te asiguri ca atat tu cat si angajatul aveti o imagine clara si neschimbata asupra obiectivelor si a procesului care va duce la indepinirea lor. Nu e loc de nici o confuzie si toata lumea va “trage la rame” in directia stabilita.

Stabileste o metoda de monitorizare a performantei. Fa tot posibilul sa obtii acordul tuturor celor implicati pe subiectul monitorizarii performantei. Ca procesul sa functioneze, angajatii trebuie sa fie de acord sa-si monitorizeze singuri performanta, iar owner-ul sa stabileasca de la inceput un calendar de verificare a acestor masuratori. Aici e foarte de ajutor sa le spui ca daca vor devein prea ocupati si vor incepe sa isi amane aceste intalniri, performanta nu se va imbunatati iar asteptarile tale ca si patron vor fi frustrate. Tinand cont de lucrurile pe care le-am vazut in companiile cu actionariat si patronat romanesc, recomand cu caldura ca angajatii si managerii sa isi tina singuri un parcurs al progresului, in scris. Iar acesta sa fie transmis proprietarului afacerii saptamanal sau lunar. Un astfel de raport simplu este o solutie extrem de eficienta si consuma foarte putin timp. Bineinteles, o intalnire lunara cu toti angajatii sau managerii este foarte, foarte importanta.

Acestea sunt, dupa parerea mea, cele mai simple si eficiente metode de a-ti creste performanta, atat ca angajat cat si ca patron. Daca stii si altele, te rog sa contribui prin comentarii la acest post.

Multumesc!

7 intrebari pentru un director proaspat promovat

Promovarea pe o pozitie de director, partener sau membru in board-ul unei organizatii aduce cu sine o multime de responsabilitati noi. Acestea pot fi de ordin executiv, administrativ sau chiar legal. Importanta lor este covarsitoare si nu trebuiesc tratate cu neatentie. Cu toate acestea, mai exista si alte lucruri de luat in seama, care la prima vedere par mai subtile.

De exemplu, daca esti numit din interiorul organizatiei, ai nevoie sa treci printr-o schimbare de identitate profesionala care sa insoteasca schimbarea de rol. Iar aceasta schimbare trebuie facuta rapid si fara costuri colaterale mari, de cele mai multe ori neexistand posibilitatea de a creste firesc, in ritmul tau. Daca esti “vanat” din experiorul companiei si ai avut pana acum o pozitie in afara top management-ului, apar si alte presiuni legate de construirea relatiilor cu colegii, accesul la informatie, limitele decizionale care ti se impun si ariile de business pe care e nevoie sa le recuperezi din alunecarea lor catre ceilalti membrii ai board-ului de management.

De fiecare data cand antrenez un top manager la inceputul carierei lui de membru in board-ul administrativ al unei companii, sunt realmente uimit de “candoarea” gandirii lui: parca se tine cu toata puterea de statutul lui de manager, chiar daca a acceptat de ceva vreme saltul calitativ al propriei functii. Pentru a preveni macar aceasta dezvoltare doar pe jumatate (rol fara identitatea asociata), am listat mai jos 7 intrebari care pot structura un proces de inductie profesionala la acest nivel. Mai precis, va ofer mai multe variante ale fiecarei intrebari, cu scopul declarat de a putea fi adaptate la fiecare situatie specifica din aceasta tema:

©pinkbat.com
  1. Ai discutat cu CEO-ul sau GM-ul tau despre care este cea mai potrivita abordare pentru tine in noul rol de director? Ati stabilit macar 4-5 lucruri clare in privinta rolului si responsabilitatilor specifice de la acest nivel? Intelegi pe deplin cum functioneaza board-ul, la nivel de proceduri, cultura si luare a deciziilor?
  2. Ce inseamna pentru tine sa fii director? Cum ii percepi pe colegii tai de pe acelasi nivel? Cum poti sa fii confortabil pe deplin cu noua ta identitate?
  3. Ai discutat impactul noului tau rol cu fostii colegi si cu echipa ta? Care sunt asteptarile lor?
  4. Cum iti schimbi modul in care acumulezi informatie relevanta? Ce reviste, ziare, articole sau canale TV vei urmari? Si la ce lucruri e nevoie sa fii mai atent, acum?
  5. Ti-ai definit imaginea publica intr-un mod in care esti confortabil cu ea? La ce conferinte, intalniri si evenimente vei participa? Cu cine vei face networking si cum iti vei reprezenta organizatia?
  6. Ce ai nevoie sa inveti rapid, ca si specialist in management? Care sunt abilitatile strategice care ti-ar conferi o prezenta sigura in board-ul companiei?
  7. Ce schimbari aduce aceasta numire in celelalte parti ale vietii tale? Dincolo de bucuria promovarii, ce e nevoie sa faci diferit acasa, cu prietenii, cu fostii colegi, astfel incat acestia sa nu se simta exclusi din relatia cu tine?

Coaching: conversatia care genereaza succesul

Va redau mai jos o discutie recenta, purtata online, cu un foarte competent manager din climatul corporatist. Va invit sa o parcurgeti, pentru a observa cum creste calitatea informatiilor, cu fiecare mesaj nou.
Enjoy!
——————————————-
Raluca N. September 17 at 8:56pm
Interesant articolul tau “the impact of coaching – almost 10 years old”

Vroiam sa te intreb daca exista un follow-up la un an sau doi pentru o evaluare a progresului. Din prorie experienta si nu numai, am vazut ca dupa un program de coaching se vede o reala imbunatatire dar din pacate e una de moment. Trebuie sa-ti intre in sange, sa devina un automatism…altfel cu timpul se pierde in multitudinea problemelor zilnice.

Multumesc!
Raluca

Mihai Stanescu September 18 at 12:09am
Hello, Raluca!

Multumesc de apreciere. Raspunsul meu la intrebarea ta este „da, eu fac follow-up, formal sau informal, dupa ceva vreme de la terminarea contractului”. Insa aici intervin mai multi factori, care pot schimba un pic acest raspuns.
Asa ca iti scriu aici toate raspunsurile care imi trec prin minte, ref. la „imbunatatirea de moment” (am impresia ca intrebarea ta se refera la „cum prelungim imbunatatirea” mai degraba decat la existenta sau absenta unei continuari a coaching-ului). So:

1. Succesul pe termen lung al executive coaching-ului inseamna, practic, o schimbare vizibila/masurabila in modul in care oamenii fac lucrurile sa mearga intr-o companie si in relatiile dintre ei. Adica a „culturii de companie”. Daca programul de coaching nu si-a propus asta, indiferent de rezultatele obtinute la nivel individual (chiar si cu CEO-ul sau membri din board), riscul resorbtiei este foarte mare. Adica daca 25 de manageri au primit coaching individual, nu te astepta ca acestia sa pastreze ceva mai mult decat amintiri placute despre coaching, dupa 1-2 ani de la terminarea programului.

2. Ref. la coach, din acelasi unghi: are el/ea suficienta experienta cat sa isi asume un proiect care presupune modificari majore de comportament? Stie sa faca asta? A mai facut asta? Daca a facut-o si are si dovezi (recomandari, o adresa de mail, un telefon, ceva), suna si intreaba.

3. Ref. la contractul de coaching: prevede intelegerea initiala un orizont de schimbare? Are „termen de garantie”? 🙂 Ne mai intalnim intr-o luna, in 3 luni, in 6, sa vedem ce a mai aparut? Multi consultanti nu aduc lucrul asta in discutie si aici e o mica-mare capcana… punctul 4. 🙂

4. Ca si majoritatea trainerilor, majoritatea coachilor marsheaza pe efortul depus IN TIMPUL INTERVENTIEI. Adica nu deleaga schimbarea de obiceiuri si de relatii catre organizatie. Multi nici macar nu se gandesc la asta, desi coaching-ul are ca beneficiu principal, culmea, dezvoltarea autonomiei in client. Deci, exista structuri care sa continue, din interior, munca coachului? Daca nu exista, daca nu s-au stabilit moduri practice de sustinere a transformarilor culturale, atunci schimbarea este una de moment.

5. Nu ma pot abtine si te intreb, totusi: multele probleme zilnice, care invalideaza schimbarea catre mai bine au fost subiectul contractului de coaching? Eu unul stiu ca o schimbare la nivel de perceptie a problemelor si a rezolvarilor aduce cu sine „topirea” lor. Si aparitia altora, mai provocatoare, mai „mari”, mai…

6. Eu folosesc o abordare sistemica, adica ma uit mai putin la oameni si mai mult la relatiile dintre ei, la procesele si sistemele in care sunt angrenati. De multe ori am refuzat contracte individuale de coaching, sponsorizate de HR, din simplul motiv ca nu faceam decat sa ne ascundem, elegant si corporatist, dupa ciresul atat de cunoscut al setarii improprii de sisteme de management. De ex., am avut un client SUPERB, CFO intr-una dintre multinationalele de aici. Femeie apriga, eleganta, cinstita, extrem de inteligenta, cu o echipa aleasa „pe spranceana”. Care muncea in medie 12 ore pe zi. Si care, din cauza acestor calitati, era indispensabila pentru Bucuresti (local HQ), Viena (CEE HQ), Madrid (European HQ) si New York (mama tuturor HQ-urilor). Daca fiecare din superiorii din matricea de finance ii cereau 1 raport pe saptamana, aceasta extraordinara profesionista claca. I think you know what I mean…

Ar mai fi cateva, insa ma opresc aici, cu scuzele de rigoare pentru lungimea raspunsului. 🙂

Seara buna,

Coach M.

Raluca N. September 18 at 10:33am
Neatza Mihai si multumesc pentru raspunsul tau foarte prompt, clar si la obiect! Vad ca lucrezi mai mult ca mine 😉

Da, ai dreptate, intrebarea se referea de fapt cum mentinem imbunatatirea. Imi place ideea de imbunatatire masurabila si accentul pus pe relatiile intre angajati. Si in opinia mea ele reprezinta cheia succesului. Am nevoie insa de un expert sa ma lamureasca daca modalitatea prin care le vad eu aplicate este cea corecta. Adica in spatele imbunatatirii ar trebui sa existe un procedeu de lucru (proces recurent) care sa aplice cele invatate in timpul coaching-ului si care sa le mentina in viata la inceput din “oligativitatea” alinierii la procesul stabilit si in timp sa devina un automatism. Si bineinteles masurabil. Cred ca este foarte important sa ai un raspuns rapid si sigur la intrebarea “cat de aproape / departe sunt de obiectivul propus?”.

Citind intregul tau raspuns mi-am dat seama ca trebuie sa-ti descriu intreaga situatie cu care ma confrunt si poate “rup” de la tine cateva sfaturi.

In multinationala in care lucrez eu, si probabil in multe altele, procesul de globalizare a ridicat la suprafata o serie de probleme, multe din ele tehnice dar cea mai greu de corectat este alinierea fabricilor din toate continentele la aceeasi “cultura de companie”. Un exemplu clar este una din fabricile noastre din S. unde pe langa lipsa de procese / proceduri etc este o nevoie acuta de coaching. In urma cu doua luni am fost acolo sa-mi fac o idee despre echipa, procese si cum functioneaza ea iar concluzia nu este tocmai imbucuratoare. In orice caz, fabrica are un mare potential de revenue si top management-ul pistoneaza idea de a planifica o noua vizita 2 in 1 daca pot spune asa. Ar trebui sa lucrez cu ei pe doua directii: consultanta si coaching.

Din cunostintele mele, noi (compania) nu am apelat pana acum la un coaching extern ci ne bazam mai mult pe resursele interne pe care le avem. Este usor ciudat pentru o companie asa de mare dar cumva ofera o siguranta mai mare top management-ului. Eu nu sunt de profil, doar ca am mai avut activitati de acest gen ‘’2 in 1’’ si cu alte fabrici dar la o scala mai mica si intr-o conjunctura un pic mai favorabila (dar cu rezultate imbucuratoare).

In cazul de fata insa ar trebui sa incep de la 0 cu o intreaga organizatie si ma tot gandeam care ar fie pasii cei mai importanti pe care nu trebuie sa-i ratez, macar in linii mari. Si care este parerea ta with regards to coaching intern? Care ar fi consecintele unui poor coaching? Daca ai si ceva literatura de specialitate pe care mi-o poti recomanda raman profund recunoscatoare.

Dupa cum vezi, situatia pe care o descriu eu este un fel de mix consultanta&coaching careia ar trebui sa-i fac fata cu succes

Sper ca nu te-am plictisit….

O zi frumoasa si multumesc frumos pentru raspuns.

Mihai Stanescu September 18 at 11:23am
Hello, Raluca!

Astazi sunt „prins” intr-un team coaching workshop, asa ca iti voi scrie peste weekend un raspuns mai …agregat. De pe acum te felicit pentru proiect si iti marturisesc ca un challenge de genul asta mi se pare o implinire profesionala pentru oricine. 🙂

Literatura care sa te ajute nu stiu, cam tot ce e scris despre coaching e destul de „marketing oriented”. Si mai e ceva: coaching-ul se invata experiential, printr-o continua slefuire a abilitatilor interpersonale si de management practic.

Ceea ce mi se pare fundamental in etapa in care cred ca esti pe acest proiect este sa co-generezi un „contract” foarte clar cu end-users si third parties. Adica sa setezi un minim de procese si proceduri, impreuna cu cei implicati, care sa aiba pentru toata lumea un outcome …S.M.A.R.T. Asta ca actiune directa.

Indirect, cred ca ar fi bine sa studiezi un pic modul in care se propaga schimbarea la nivelul culturii din S. (era sa scriu „locale”, dar stiu ca e ceva mai special). Poate ar fi bine sa te uiti in presa locala de business, sa faci o mini-cercetare despre industrie… nu stiu. Ideea e sa plonjezi un pic in „local culture”, chiar daca e vorba de un climat corporatist.

Revin cu alte cateva optiuni.

Zi excelenta!

Coach M.

Raluca N. September 18 at 11:50am
Multumesc pentru primele sugestii, am sa-mi petrec o parte din zi scotocind prin presa locala si pentru a mai buna intelegere a culturii de acolo. E un pont bun.

Intre timp am citit si doua articole foarte interesante ‘’Esti sau nu pregatit pentru provocare?’’ si “Primele 100 de zile ca manager”. Nu vreau sa te retin, doar doua cuvinte:
1) ‘’Esti sau nu pregatit pentru provocare?’’ are o compozitie interesanta si incitanta! Nu cred ca s-au oprit multi dupa primele doua paragrafe…de fapt cred ca asta a fost si trategia; in orice caz este perfect revigorant si parca te pune gata pe actiune iar finalul e perfect;
2) “Primele 100 de zile ca manager” este geniala idea de training pe aceasta tema si extrem de folositoare; imi aduc aminte cu amuzament acum de primele mele zile, cand de astazi pe maine m-am procopsit cu 13 oameni de condus 🙂 ; desi a fost un successful story si una din cele mai frumoase perioade din cariera, trebuie sa recunosc ca la inceput am tanjit dupa asa un training; am sa-l trimit ca recomandare catre HR;

Have fun astazi in workshop! Si ne auzim peste weekend.

Mihai Stanescu September 18 at 11:45pm
Hello!

Revenind, sunt cateva alte optiuni disponibile pentru proiectul tau din S. …

1. la nivel de consultanta:
– sa facilitezi cateva sedinte de goal-setting (3-4) cu toti cei implicati in proces. outcome-ul este sa vezi cine detine puterea in acel grup si cine se opune schimbarii. deci, in nici un caz o singura interventie.

– sa generezi un fel de „task-force” local (metodele sunt variate) care sa aiba un program sustinut de implementare a schimbarilor, inca de la inceput. din experienta mea, in fabrici & uzine se vede orice schimbare, oricat de mica ar fi.

– sa faci mici „deraieri” de la fazele clasice, deja anuntate (analiza, interviuri, etc) si sa confrunti direct pe cei pe care ii simti mai rezistenti

2. la nivel de coaching:
– sa le propui cate un meeting pe saptamana, odata ce definesti impreuna cu liderii locali un contract care vizeaza exclusiv agenda lor de dezvoltare. daca faci coaching pe agenda ta de obiective …pur si simplu nu e coaching. 🙂

– sa stai si sa reflectezi 2-3 ore, cu pixul si hartia aproape, la ce lucruri ti se par cele mai departe de rezultatele pe care le doresti. apoi sa iei hartiuta si sa iti scrii minim 3 optiuni pe care le ai tu ca si resursa („cum i-as putea ajuta”)

– positive reinforcement. suna slab si cam din carti, insa din experienta mea ajuta de fiecare data. limbaj pozitiv, non-directiv, da-le celor interesati cat mai multe informatii posibil. astfel acoperi gap-ul de competente si, posibil, cel cultural.

Cam astea sunt ideile mele. Bine-inteles, nu am suficiente informatii specifice ca sa putem merge mai in detaliu cu generarea de optiuni. Ar mai fi ceva, legat de cultura locala de pe acolo:

3. tot timpul sa arati ca ai incredere ca faci bine ceea ce faci. nu ezita nici o secunda!

Succes!

Coach M.

p.s.: multumesc de aprecieri pentru articole.
p.p.s.: e interesant ce spui, despre seniorii H. , siguranta si coaching. cum sa fii in siguranta cand un coach e chemat sa genereze impulsuri de schimbare?
p.p.p.s.: total de acord cu coaching-ul intern (am si format cativa in Romania deja), in masura in care coach-ul este antrenat in afara companiei si are supervizor extern. astfel scade drastic acoperirea incompetentei coach-ului cu cea a clientului.

Raluca N. September 20 at 11:40pm
Salut Mihai, cu o mica intarziere, in weekend nu stii niciodata de unde mai apare cate o invitatie…. asa ca am decis la un weekend relaxant si acum back to work 🙂

Multumesc de sfaturi sunt bune, bine structurate si asta ma ajuta mult. Am cateva intrebari 🙂

Consultanta:
Mi-am focusat prima vizita in S. mai mult pe:
– open discusions cu leadershipul dar mai ales cu membrii fiecarui departament ( si uneori 2 /3 departamente impreuna) pentru a intelege procesele actuale si modalitatea lor de operare. In mare cine / ce / cum / cand face.
– apoi le-am descris (in linii mari si mai mult ca la televizor) care este procesul din Europa / America, la care va trebui sa ajungem si mai ales care sunt avantajele acestei alinieri (show me the money)
– la finalul discustiilor mi-am lasat o zi de comparatii intre procesul dorit si procesul actual, am studiat diferentele si am stabilit impreuna care este planul de actiune (cu owner si due date)
Planul de actiuni includea adaugarea unor noi pozitii care aveau sa fie ocupate de oameni din exterior. Mentionez ca una situatie care creaza probleme in S. este ca un numar mare de angajati nu vorbesc engleza sau alta limba straina si sunt de un nivel mediocru ( oameni care nici nu stiu sa deschida un excel ce sa mai spun de “strunit” un client). O parte din ei trebuiau relocati pe posturi cu mai putina responsabilitate, de nivelul lor, o parte au fost concediati (din pacate) iar pozitiile ramase vacante sunt cheie pentru o functionare efecienta a departamentului.

Capitolul angajari este cel care a esuat si de aici pleaca multe. Am avut cateva discutii cu HR-ul local si chiar cu cel global saptamana asta, pentru a intelege cauza radacina si sper ca o putem corecta. Cred ca fost un mix intre bonusul salarial si o explicare corecta a job description-ului. Este imposibil ca intr-un oras cum e S. sa nu gasesti oameni buni. Ma intereseaza mult young potential tallents, un fel de tabula rasa pe care sa-i putem modela cu usurinta.

In fine, desi planul era stabilit, fie el si in linii mari am clacat in a forma echipa, practic elementul de baza.

Aici ar fi multe de spus si este de altfel ceea ce ma ingrijoreaza cel mai mult, dar nu vreu sa-ti scriu sute de pagini.

Coaching
– intr-adevar agenda de dezvoltare a leadershipului e cea mai importanta. Mai ales ca ei trebuie la randul lor sa ghideze o echipa noua intr-un mediu de lucru nou. Este element cheie si trebuie gandit bine.
– imi place idea cu pixul si hartia; e destul de grea dar imi place provocarea;
– pozitive reinforcement, absolut! Am un mic comentariu aici: cand eram mai tanara si lucram la celelate proiecte asemanatoare de care iti povesteam, era mult mai usor /natural sa aplic un limbal non –directiv. Avea un efect miraculos si atunci nu cred ca intelegeam de ce…. acum cand inteleg avantajul este usor mai dificil sa-l aplic ; de fapt cunoasterea metodei a daramat naturaletea ei…. 😉

Uneori ma intreb care sunt granitele intre coaching si consultanta si daca ele trebuie facute separat?
In ceea ce priveste increderea, nu duc lipsa 🙂 M-a salvat din multe situatii !

Am scris un e-mail cat o zi de post, imi cer scuze. Sunt insa multe spus pe aceasta tema….. e ca o gramajoara de ata incalcita bine si acum in process de a deveni un ghem 🙂

Multumesc de sfaturi!
Sa ai o zi frumoasa,
Raluca

PS: mi-ar placea sa continuam discutia, si dupa terminarea operatiunii S.
PPS:  da, de fapt seniorii sunt total nesiguri…. si asta se vede si in deciziile lor cam pripite si uneori superficiate.
PPPS: si ce faci tu acum cu mine se cheama tot un coaching, nu?