Performanța trece prin stomac (P)

Atunci când vorbim despre mediul de business din România nu trebuie să pierdem din vedere combustibilul acestuia, și anume oamenii săi. Fiecare cu titulaturi care mai de care mai lungi și sofisticate, consideră, într-o măsură mai mică sau mai mare că succesul – rareori eșecul le este datorat în mod individual, în totalitate. Din experiența mea de coaching în România am remarcat că aceștia pierd din vedere, în mod voit sau nu, contribuția și efortul colectiv care au condus la rezultatele obținute.

După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implicit, dezvoltarea individuală se leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.

În practica mea de coaching în România am întâlnit mulți manageri care caută soluții complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într-adevăr una reală, dar să începem cu lucrurile mici … precum prâzul.

Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?

Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem desfășura activitățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei de la idee la rezultat.

De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă. Nu vei găsi adversitate într-un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva mai mult decât relații profesionale.

Astfel, ca angajator, poți avea grijă de nevoile angajaților tăi într-un mod eficient, cu beneficii mutuale, prin oferirea de tichete de masă. Această formă de recompensare creează un tip de motivație extrinsecă angajaților și le oferă sentimentul de recunoaștere prin intermediul unei adăugiri la salariu, iar angajatorii beneficiază de diverse scutiri sau reduceri de impozite.

UP România este o companie cu și despre oameni care oferă clienților lor diverse unelte pentru recompensarea și recunoașterea angajaților precum: tichete pe suport de hârtie și carduri de masă Chèque Déjeuner, tichete cadou Cadhoc, vouchere de vacanță Chèque Vacances, tichete sociale Chèque de Services, tichete sociale pentru grădiniță și tichete de creșă Chèque Bébé.

Dacă decizi că acest instrument poate funcționa și în compania ta apelează cu încredere la compania UP România, însă să nu pierzi din vedere și celelalte modalități de a le transmite angajaților tăi apreciere și recunoaștere pentru că aduc un plus de valoare prin munca lor.

Officer Manage / Office Manager

Dacă ai citit corect înseamnă că ai prima caracteristică pe care o caut în viitoarea office manager RoCoach.

Avem nevoie de o persoană care să știe basic accounting, how to manage client relationship and workflow coordination.  Să stăpânească limba engleză la fel de bine ca limba română. Și limba română la un nivel ridicat. Avem nevoie de o persoana prezentabilă, organizată în timp și în spațiu and someone who cand handle a team of intuitives, if not actually be one of us.

3

Și ca să ai o privire de ansamblu asupra așteptărilor noastre, uite care e părerea echipei despre imaginea ideală a viitoarei noastre colege:

„Înainte de toate mă interesează să fie o persoană extrem de bine organizată și orientată către detalii. Sub nici o formă nu pot avea grija că o întâlnire a fost stabilită corect sau dacă o factură a fost sau nu trimisă.”

„Să fie o persoană pe care să știu că mă pot baza, asta mi se pare cel mai important lucru.”

„Trebuie să țină totul în ordine și să fie foarte prezentabilă.”

Și un ultim criteriu eliminatoriu în procesul de selecție: should be a dog person. 🙂

Dacă te-ai regăsit în rândurile de mai sus, scrie-ne pe adresa: [email protected]

Coaching-ul echipei de management

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

Managementul polaritatilor (intro)

Ai observat cum apare o noua problema, odata ce pare ca ai rezolvat-o pe cea care te preocupa? Si apoi, cand o rezolvi intr-adevar, cum apare din nou problema initiala? Poate ca, de fapt, problema de inceput nu era o problema reala, ci o cale de a vedea dincolo de aparente. Sau, in alte cuvinte, s-ar putea sa ai de-a face cu o polaritate care pur si simplu nu are nevoie de altceva decat sa fie gestionata.

Prin definitie, o „problema” este un lucru care are nevoie de o „solutie”. Scopul oricarei probleme este de a rezolva, de a repara situatia curenta si de a te indrepta catre o noua realitate, fara sa mai ai nevoie sa privesti inapoi. Cu toate acestea, o „polaritate” este o problema care are nevoie de rezolvare, dar „solutia” nu este ceva care poate supravietui independent si care va avea intotdeauna nevoie de sprijinul problemei pe care o rezolva. Una fara cealalta nu pot exista. Astfel, problemele ti se perpetueaza, chiar in prezenta constanta a solutiilor!

Prea complicat? Uite, iti exemplific cu o polaritate extrem de simpla:

Este vorba de o polaritate de baza pentru majoritatea fiintelor vii, polaritate pe care o gestionam foarte bine chiar in momentul in care citesti textul asta. Polaritatea este cea a respiratiei, iar in ea exista doua mari „probleme”:

1. Corpul uman are nevoie de oxigen. Cum rezolvam asta? Pur si simplu respiram! Insa este aceasta „solutia” problemei noastre? Daca era, atuncti puteam sa inspiram la nesfarsit. Doar sa inspiram!

2. Din momentul in care am inspirat oxigen, corpul il trasforma in CO2, substanta toxica pentru acelasi corp al nostru. Ce putem face in aceste conditii? Expiram tot CO2-ul. Facand asta, pierdem implicit tot oxigenul care, iti amintesti, era solutia la prima problema.

De fapt, nu a existat niciodata o problema, ci doar o polaritate care are nevoie de a fi gestionata constant, prin inspiratie si expiratie. Respiram, adica gestionam o polaritate fundamentala!

***

Hai sa luam si alt exemplu. Din practica mea de coaching in Romania si in alte tari europene, schimbarea de la lucrul individual la lucrul in echipe devine un trend puternic. Pur si simplu nu mai este suficient timp ca un singur individ sa indeplineasca toate sarcinile unei zile de munca. Mai mult decat atat, echipele sunt preferate in ultimii ani pentru abilitatea lor de a crea un efect de sinergie, de a oferi o directie comuna, sprijin mutual si unitate coeziva. Daca toate aceste calitati sunt reale, atunci schimbarea catre o cultura a muncii in echipa este cel mai bun raspuns la problemele noi cu care se confrunta mai toate companiile. Deci „problema” este rezolvata!

Cu toate acestea, oare echipele nu detin si urmatoarele caracteristici: conformism prea ridicat, prea multe intalniri care dureaza prea mult, neglijarea nevoilor personale, deciziile luate in functie de medie, performanta masurata doar pana la aceeasi medie? Poate ca ideea de echipa nu este, de fapt, raspunsul cautat, pentru ca daca ne concentram pe individ vom avea: creativitate si initiativa personala, spirit antreprenorial, mai putine sedinte si libertate individuala. Dar daca concentrarea pe individ este atat de buna, de ce a existat o problema initiala cu individul? Poate pentru ca daca ne concetram pe o abordare individuala, vom obtine persoane care sufera de zolare organizationala, lipsa unei directii comune, recompense doar pentru cei care depasesc cu mult ceea ce si-au propus. Si, mai mult decat atat, nici un fel de efect de sinergie a eforturilor sau a sprijinului din partea echipei!

Bun, atunci care este raspunsul? De fapt, nu exista nici un raspuns 100% sigur, care sa fie implementat imediat in fiecare companie. Mai degraba, exista o polaritate care are nevoie sa fie managerizata. In acest caz, polaritatile sunt individul si echipa. Recunoscandu-le, organizatiile pot intelege si prezice partile slabe ale fiecarui pol. Ba mai mult, pot crea un climat de echilibru intre calitatile acestor poli aparent opusi.

***

Prin coaching, managerii incep sa „prinda gustul” gestionarii polaritatilor, iar aceasta practica le aduce rezultate surprinzator de bune. Liderii de business care inteleg puterea managementului polaritatilor devin de 1000 de ori mai eficienti. Iata cateva motive:

  • economisesc timp, energie si creier prin a nu incerca sa rezolve probleme care sunt irezolvabile;
  • au o intelegere mai buna a rezistentelor cu care se confrunta orice schimbare organizationala;
  • sunt mult mai eficienti in negocierile cu cei care se opun initiativelor lor;
  • implicit, pot fi mediatori mult mai eficienti, in orice conflict intern sau extern companiei;
  • pot sa anticipeze problemele care apar in companie, din cauza polaritatilor gestionate prost.

Daca esti manager intr-o organizatie sau daca ai compania ta, iti dau o sugestie venita direct din practica mea de un deceniu in coaching de business: Iti vei imbunatati enorm deciziile atunci cand vei invata puterea lui „si”, despartindu-te definitiv de deciziile de tipul „ori/ori”.

Dar desprea asta, intr-un post viitor!

 

HowTo: Performanta in business

Intrebarea la care vreau sa raspund in acest mic articol este foarte practica: cum sa faci performanta in ceea ce faci (ca si afacere, ocupatie, profesie, etc)? Cum stii ca esti intr-o zona in care performezi, in care iti depasesti propriile limite si te concentrezi exclusiv la ceea ce vrei sa obtii?

Clasic, exista un raspuns din punctul de vedere al stiintelor managementului: ii spune managementul performantei. Cum se face asta? Destul de simplu:

  1. Stabilesti cateva obiective de business clare si masurabile (ex: volum de vanzari lunar) pe care le corelezi cu comportamente usor detectabile (ex: 50 telefoane de vanzare pe luna). Si le masori.
  2. Dupa un timp, compari comportamentele curente cu cele stabilite initial si identifici diferentele principale (ex: in ultima luna s-au dat 30 de telefoane, in loc de 50). Iar pentru fiecare dintre diferente faci un plan sa le elimini. Pe care il si implementezi, imediat.
  3. Bineinteles, verifici daca planul este urmarit si, din timp in timp, faci legatura cu obiectivele pe care ti le-ai stabilit la inceput, sa vezi cum planurile iti afecteaza drumul catre atingerea lor.

***

Dincolo de concepte aride si cuvinte pompoase, este necesar sa iti spun un mic secret: performanta nu se managerizeaza! Performanta – atat individuala, cat si de grup – apare ca un fenomen natural, care prin definitie depaseste …gestionabilul. Ca si in sport, in business poti doar sa construiesti si sa controlezi conditiile in care performanta apare in mod obisnuit. Atat. Iar aceasta ocupatie se numeste managementul performantei.

©hemmy.net

Mai mult decat atat, confuzia creste in momentul in care realizezi ca managementul performantei se ocupa atat de maximizarea rezultatelor, cat si de cei care nu performeaza deloc. „Politically corporate correctness” se aplica (si) aici la maxim, intinzand limitele cuvintelor pana dincolo de logica lor fireasca. De exemplu, in conditiile in care iti propui sa maximizezi performanta unui individ care deja da rezultate bune, il ajuti, ii oferi resurse speciale si stai de vorba cu el relaxat, intr-un cadru informal. Si faci coaching cu el, de fiecare data. Treaba se schimba drastic atunci cand vrei sa il aduci pe altul la niste rezultate acceptabile: intri intr-un proces formal, cu masurari scrise, esti confrontativ si s-ar putea sa il dai afara. Ii poti oferi si lui coaching, cu o singura conditie: sa fie suficient de limpede pentru toata lumea ca lipsa lui de rezultate se explica exclusiv din cauze individuale. Am intalnit o multime de cazuri in care sarmanii „underperformeri” nu aveau, practic, nici un fel de modalitate de a evolua. Erau complet blocati de sistemul companiei din care faceau parte.

***

Intr-adevar, managementul performantei se refera la ambele categorii. Si nu se refera la performanta, ci la monitorizarea conditiilor in care se poate face performanta. Suna foarte relativ si asa si este. Masurarea „performantei” se face in functie de medie, nu in functie de actiuni si obiective care depasesc cu mult media, care schimba structuri si perceptii. Pentru a ajunge la acest tip de abordare transformationala, iti recomand coaching-ul. iar daca esti decis pe acest drum, te invit sa te pregatesti pentru o mare schimbare. In bine.

Performanța echipei: o metodologie concretă.

Această serie de articole pornește de la ipoteza ca performanța profesională este înțeleasă în România drept performanță individuală în atingerea obiectivelor profesionale. Ipoteza aceasta este bazată pe observarea participativă a echipelor de manageri cu care am intrat in contact pe parcursul a 10 ani de coaching executiv, atât în mediul antreprenorial cât și în cel corporativ. Având în minte o serie întreagă de companii, consider ca implementarea unei metodologii, unui model de management al performanței în direcția dezvoltării echipei este extrem de importantă pentru creșterea efectivă a afacerii. Fără o echipă puternică și performantă, posibilitatea de a face un business bun, solid și mai ales eficient scade simțitor.

Uneori, o echipă poate fi confundată cu un grup funcțional: o seamă de indivizi care sunt puși împreună din cauza conventiențelor ierarhice și administrative dintr-o companie. Dacă este nevoie, verificarea identității unei echipe “adevărate” se paote face destul de simplu, printr-o întrebare:

Care este obiectivul comun al echipei, obiectiv către care se îndreaptă echipa și care nu poate fi atins decât cu efortul întregii echipe?

Daca această întrebare nu își găsește un răspuns rapid și clar definit, puteți avea de-a face cu un simplu grup, nu cu o echipă. Implicit, acest model de management performant al echipei nu poate fi folosit.

Pe de altă parte, am întâlnit mai multe echipe care nu sunt neapărat conștiente de obiectivul comun al coechipierilor. În acestă situație, explorarea și identificarea definiției echipei va avea ca efect conștientizarea scopului comun și crearea de relații productive în grup. De altfel, identificarea responsabililor principali în îndeplinirea obiectivelor echipei poate fi un parcurs dificil. Însă de cele mai multe ori, în cadrul echipei există un centru al acesteia – alcătuit din membrii cei mai responsabili și mai experimentați – care este concentrat exclusiv pe îndeplinirea obiectivelor, și un strat extern al echipei, distrubuit pe o arie mai largă de responsabilități (și răspunzând mai multor presiuni ierarhice și funcționale).

În momentul în care evaluezi dacă o echipă este sau nu într-adevăr o echipă, nu face confuzia cu nivelul calitativ al acesteia. Dacă, de exemplu, oamenii declară că fac parte dintr-o echipă și totuși ei funcționează individual, atunci este destul de clar că avem de-a face cu o echipă disfuncțională. Însă totuși este o echipă! Adică există un obiectiv comun, o responsabilitate împărtășită în atingerea acestuia și acțiuni concrete în această direcție. Această metodologie, acest sistem de management al performanței rămâne și în acest caz un intstrument relevant și potențial de succes.

De ce metodologie? Pentru că am observat că în comunitatea românească de afaceri lipsește de celel mai multe ori o aplicare sistematică a unui proces de schimbare a comportamentelor de echipă. Schimbare care are ca obiectiv direct și măsurabil creșterea performanței organizaționale cu beneficial implicit al creșterii profitabilității afacerii.

În miezul acestui proces stă ideea conform căreia performanța unei echipe poate fi radical îmbunătățită urmând câțiva pași fundamentali.

  • Identifică-ți obiectivele care țin în mare măsură de comportamentele echipei.

În acest pas poate intra o cercetare atentă a ideilor și opiniilor privitoare la obiectivele corelate direct comportamentelor, din partea echipei însăși, a clienților, a managementului, a colegilor și a altor personae relevante din contextual echipei.

Întrebarea asociată acestui pas este: Ce comportamente pot determina cu siguranță succesul acestei echipe?

  • Măsoară comportamentele existente.

Evaluează comportamentele echipei de la momentul actual, folosind același mod de măsurare ca și la primul pas. Astfel, vei putea să faci comparații între situația actuală și cea dorită.

Întrebarea acestui pas este: Cum execută task-urile de zi cu zi echipa, în mod specific?

  • Inițiază o analiză a golurilor dintre prezent și viitorul dorit.

În acest pas este nevoie să identifici clar și concret punctele cele mai îndepartate de ceea ce îți dorești să vezi ca și comportamente performante în echipă. Eventual, o ierarhie a acestor diferențe comportamentale te-ar putea ajuta în pasul următor.

Întrebarea din acest pas este: Care sunt diferențele dintre prezent și viitor, decelabile imediat?

  • Acoperă golurile.

Concepe și agrează cu echipa un program de dezvoltare sau o serie de acțiuni practice care să delimiteze ariile de îmbunătățire și să provoace schimbarea la nivel comportamental.

Întrebare: Care este cel mai potrivit process de schimbare comportamentală în echipă, având în vedere stadiul ei de dezvoltare și specificul obiectivelor echipei?

  • Măsoară rezultatele.

În acest pas se grupează monitorizarea programului de dezvoltare stabilit în pasul precedent, re-măsurarea constantă a comportamentelor curente pentru a te asigura că echipa face progrese realiste în direcția obiectivelor comportamentale pe care și le-au asumat și chiar o serie de acțiuni corrective, necesare în cazul în care se constată un ritm de dezvoltare prea lax.

Întrebarea  acestui pas este: La ce este nevoie să mă uit cu atenție ca să-mi dau seama imediat dacă progresul este cel dorit?

(post publicat pe standard.ro)