Performanța trece prin stomac (P)

Atunci când vorbim despre mediul de business din România nu trebuie să pierdem din vedere combustibilul acestuia, și anume oamenii săi. Fiecare cu titulaturi care mai de care mai lungi și sofisticate, consideră, într-o măsură mai mică sau mai mare că succesul – rareori eșecul le este datorat în mod individual, în totalitate. Din experiența mea de coaching în România am remarcat că aceștia pierd din vedere, în mod voit sau nu, contribuția și efortul colectiv care au condus la rezultatele obținute.

După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implicit, dezvoltarea individuală se leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.

În practica mea de coaching în România am întâlnit mulți manageri care caută soluții complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într-adevăr una reală, dar să începem cu lucrurile mici … precum prâzul.

Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?

Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem desfășura activitățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei de la idee la rezultat.

De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă. Nu vei găsi adversitate într-un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva mai mult decât relații profesionale.

Astfel, ca angajator, poți avea grijă de nevoile angajaților tăi într-un mod eficient, cu beneficii mutuale, prin oferirea de tichete de masă. Această formă de recompensare creează un tip de motivație extrinsecă angajaților și le oferă sentimentul de recunoaștere prin intermediul unei adăugiri la salariu, iar angajatorii beneficiază de diverse scutiri sau reduceri de impozite.

UP România este o companie cu și despre oameni care oferă clienților lor diverse unelte pentru recompensarea și recunoașterea angajaților precum: tichete pe suport de hârtie și carduri de masă Chèque Déjeuner, tichete cadou Cadhoc, vouchere de vacanță Chèque Vacances, tichete sociale Chèque de Services, tichete sociale pentru grădiniță și tichete de creșă Chèque Bébé.

Dacă decizi că acest instrument poate funcționa și în compania ta apelează cu încredere la compania UP România, însă să nu pierzi din vedere și celelalte modalități de a le transmite angajaților tăi apreciere și recunoaștere pentru că aduc un plus de valoare prin munca lor.

Officer Manage / Office Manager

Dacă ai citit corect înseamnă că ai prima caracteristică pe care o caut în viitoarea office manager RoCoach.

Avem nevoie de o persoană care să știe basic accounting, how to manage client relationship and workflow coordination.  Să stăpânească limba engleză la fel de bine ca limba română. Și limba română la un nivel ridicat. Avem nevoie de o persoana prezentabilă, organizată în timp și în spațiu and someone who cand handle a team of intuitives, if not actually be one of us.

3

Și ca să ai o privire de ansamblu asupra așteptărilor noastre, uite care e părerea echipei despre imaginea ideală a viitoarei noastre colege:

„Înainte de toate mă interesează să fie o persoană extrem de bine organizată și orientată către detalii. Sub nici o formă nu pot avea grija că o întâlnire a fost stabilită corect sau dacă o factură a fost sau nu trimisă.”

„Să fie o persoană pe care să știu că mă pot baza, asta mi se pare cel mai important lucru.”

„Trebuie să țină totul în ordine și să fie foarte prezentabilă.”

Și un ultim criteriu eliminatoriu în procesul de selecție: should be a dog person. 🙂

Dacă te-ai regăsit în rândurile de mai sus, scrie-ne pe adresa: [email protected]

Coaching-ul echipei de management

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

Cele 7 păcate capitale în setarea obiectivelor.

În majoritatea situațiilor în care am fost chemat să antrenez un antreprenor sau o întreagă companie de profil antreprenorial, am observat o inconsistență puternică la capitolul setare de obiective de business. Din aceasă cauză apare frustrarea, confuzia și – după cum bine știți – obiectivele sunt înlocuite cu activitatea curentă. Pentru mai multă siguranță și încredere.

 

Așa că am alcătuit o listă cu cele mai frecvente greșeli pe care le face un antreprenor român în setarea obiectivelor. Vedeți dacă nu cumva aceste greșeli sunt cauzele frustrărilor voastre din acest moment și faceți ajustările de rigoare, acum. Citește mai mult

Intraprenorul: cum poate să apară el în organizație?

Reiau tema articolului anterior, considerând de această dată că o cultură solidă de companie, cu ani și ani de experiență în piață, se poate transforma către un nou nivel de flexibilizare și inovație pentru a permite apariția unor „insule” de intraprenoriat în structurile și procedurile care susțin viața ei. Vă promiteam atunci că voi adresa provocarea culturală pe care o presupune adoptarea unor echipe intraprenoriale la nivelul organizației multinaționale.

I. Rolul intraprenorului în arhitectura dezvoltării companiei

Încep prin a puncta nevoile căruia răspunde o inițiativă intraprenorială:

  • Ritmul în care se transformă piețele la nivel mondial/zonal/local
  • Globalizarea, privită ca posibilitate distribuită aleator a concurenței locale
  • Micșorarea masivă a ciclurilor de viață ale produselor
  • Evoluția accelerată a soluțiilor și sistemelor tehnologice
  • Presiunile noi de reducere și optimizare a costurilor
  • Schimbările și nevoia de transformare rapidă a modurilor de organizare în interiorul companiei și în afara ei

Pentru o mai bună înțelegere a locului și rolului inițiativei intraprenoriale într-o companie supusă presiunilor amintite mai sus, vă ofer o imagine schematică asupra legăturii existente între dezvoltarea istorică și culturală a unei companii mari (pe axa orizontală) și variabilitatea vânzărilor pe ficare dintre etapele de dezvoltare (pe axa verticală). Intraprenoriatul poate genera, în acest caz, un nou capitol al dezvoltării unei companii care se apropie de finalul existenței sale. În esență, există două „momente” antreprenoriale, momente în care intraprenorul poate avea un rol decisiv în creșterea cash-flow-ului companiei.

II. Schimbarea culturală: cum facilităm apariția intraprenorului?

Multe dintre companiile transnaționale au sesizat necesitatea inducerii unui climat antreprenorial în structurile și procesele proprii. Ba chiar au pre-întâmpinat schimbările bruște la nivel de piață de profil prin crearea unui mediu de lucru dinamic și flexibil în punctele în care business-ul era previzionat să se prăbușească sub povara noilor cerințe ale competiției. Principalele caracteristici culturale (citește „care guvernează comportamentele și interacțiunile dintre oamenii implicați”) se grupează în 4 mari categorii de atitudini:

a. Atitudinea față de riscurile „ascunse”: prin relativa lui independență față de structurile mari și stilul caracteristic de guvernare a lor, intraprenorul arecapacitatea de a intui pe moment aceste riscuri și de a le evita la nivel local.
b. Inovarea continuă cu costuri minime: la limită, singura preocupare a intraprenorului este să își manifeste creativitatea inovând, găsind constant avantaje competitive.
c. Flexibilizarea și viteza răspunsului: procedurile organizaționale devin în mâna intraprenorului niște jaloane, permițându-i acestuia să crească enorm timpii de răspuns și adaptabilitatea pe problemele specifice ale pieții.
d. Evoluția organizațională: intraprenorul poate gestiona relativ ușor un proces continuu de îmbunătățire a competențelor și instrumentelor de management, fără să mai fie nevoie de „certificarea” acestora ca valide de către structurile centrale ale companiei.

În concluzie, intraprenorul este acel individ care, într-un context organizațional suficient de stabil și structurat, are capacitatea de a genera rezultate în pofida informațiilor confuze di piață, anticipând schimbările pe moment prin salturi intuitive la nivel decizional și având o orientare clară către acțiune, către acei 20% care aduc profituri de 80%.

Ajunși în acest punct, o întrebare pratică devine relevantă: cum modificăm spațiul simbolic organizațional (limbajul, interacțiunile, structurile și procesele) pentru a permite apariția acestui tip de manager de proces? Răspunsul imediat este să luăm în considerare nevoile unui astfel de rol. Implicit, schimbările la nivel practic vor fi guvernate de inserarea de noi condiții de muncă, condiții care răspund atât nevoilor intraprenorului, cât și ale celor care vor avea contact direct cu el.

  • Intraprenorul este un om motivat intern, care – la fel ca „ruda” lui antreprenorul –poate să depășască singur eșecurile. Însă are nevoie de aliați care să-l susțină din când în când în acest parcurs singuratic.
  • Abordarea mai degrabă intuitivă și bazată pe micro-modelări are nevoie de o deschidere constantă și susținută din partea managementului strategic al companiei, de un dialog deschis care lasă politica internă și luptele de putere de-o parte.
  • O altă mare nevoie a intraprenorului este cea de autonomie: are nevoie să fie lăsat să depășească limitele prestabilite de organizație, să i se permită interacțiuni relativ libere cu celelalte funcțiuni organizaționale, în orice direcție.
  • Schemele de compensații și beneficii clare și orientate către succesul intraprenorului sunt poate cea mai solidă implementare a dezvoltării climatului intraprenorial: intraprenorul va avea atunci capacitatea de a-și calcula mișcările și riscurile în termeni aproape antreprenoriali, făcând P&L-uri la fiecare pas de proiect.
  • Echipa de management a companiei va avea nevoie să stabilească cu intraprenorul un protocol minim de comunicare a inițiativelor și rezultatelor acestuia. Altfel, superiorii se vor simți excluși din viața acelei părți a organizației și vor încerca să redobândească controlul. Acest gest este cel mai des „ucigașul” inițiativelor intraprenoriale din companiile mari.

III. Intraprenorul ca „maestru al schimbării”

Odată implementate aceste reglaje la nivelul culturii companiei care investește intraprenorul ca pilon al viitorului traseu de succes, acesta își poate asuma rolul de „maestru al schimbării”. Expresia aparține unei autoare americane, Rosabeth Moss Kanter, desemnând un proces specific pe care îl poate urmări un manager care face pasul către antreprenoriat intern în companie. Harta procesului antreprenorial în corporații conține 3 stadii:

1. Formularea proiectului și vânzarea lui către companie,
2. Cumularea puterii și energiei necesare pentru a avansa în execuția lui și
3. Menținerea ritmului și implicării până la rezultat.

În încheiere, voi reveni asupra acestui subiect cu o exemplificare amănunțită, bazată pe un proiect de coaching de echipă pe care îl desfășor în prezent.

[articol publicat si in standard.ro]

5 diferențe: Coaching vs. Training

Reiau tema celor 5 diferențe (după primul articol, în care am explicat diferențele dintre coaching și consultanță), de data aceasta delimitând coaching-ul de un domeniu cu care este foarte des confundat: training-ul.

Constatarea mea este că majoritatea persoanelor care ar putea beneficia de coaching ca instrument de dezvoltare a abilitaților personale și profesionale, îl echivalează cu o relație de învățare de tipul celor care se întâmplă într-o sală de curs. Locul de “amestecare” a celor două servicii este prevalent în business, pe partea personală amestecarea producându-se mai degraba între coaching și consiliere/terapie psihologică.

În mediul de business cauza cea mai comună a acestei ambiguități este pasivitatea clientului: e mult mai confortabil să stai într-o sală de curs și să primești informații decât să îți pui la lucru mintea, voința și întreg bagajul de informații și experiențe acumulate în ani de muncă. Implicit, coaching-ul va fi tot un fel de training, ceva mai “customizat”, dar tot ne vor durea urechile la sfârșitul zilei.

© zazzle.com

Ca să eliminați de la început ambiguitatea, vă pun la dispoziție 5 puncte de diferențiere, urmate de un citat care conclude inspirat diferențele:

1. Training-ul este un transfer de informație de la trainer la client. Coaching-ul este un transfer de responsabilitate din relația de coaching către client.

La training mergi să afli lucruri pe care eventual le pui și în practică, după ce procesul de învățare se încheie. Cele mai bune training-uri la care am participat au avut incluse o parte de dezvoltare a abilităților de care ai nevoie ca să pui în practică noile informații.

Coaching-ul începe de unde se termină achiziționarea de informații. Ca și coach, sunt în poziția de a presupune că clientul are toate resursele la dispozitie și are nevoie de o ghidare legată exclusiv de practică. Dacă nu le are, se poate duce la un training. Transferul este de responsabilitate, dar nu de la coach, ci din setarea relației de coaching. Cel mai simplu exemplu: dacă întârzii la coaching, acest lucru se va discuta în ședința de coaching deschis și fără emoții negative. Pentru că obiceiul de a întârzia nu e nou și nici productiv pentru client. Implicit, întârzierea are valoarea unei cereri implicite din partea clientului să lucreze la acuratețea lui temporala, la prioritizare și la alcătuirea agendei.

2. Training-ul are ca target direct individul și nu relațiile lui. Coaching-ul are ca scop performanța din punctul de vedere al relațiilor clientului sau echipei cu mediul, cifrele, abilitățile, modul de lucru, procedurile etc.

În orice training la care am participat, concentrarea era predominantă pe individ și pe ce poate el învăța sau aplica din programul de curs. În coaching – indiferent dacă este individual sau de echipă – sistemele de relații și interacțiuni ale clientului sunt “puse sub lupă” și transformate în vederea accederii la un nivel superior de eficiență. În acest sens, sintagma “coaching individual” are sens doar ca și caracterizare a mediului direct de lucru, 1 la 1. Restul e complex și vizează mediul, relațiile cu ceilalți, strategiile de atingere a obiectivelor cu ajutorul echipei, partenerilor, impactului asupra pieței etc.

Chiar și în faimoasele “teambuilding-uri”, concentrarea relațională este extrem de scăzută: de obicei participanții sunt scoși din mediul în care activează în mod obișnuit și sunt puși într-un cadru metaforic, care încearcă să mimeze realitatea. Am văzut un CFO care era expert în alpinism care i-a învățat pe colegi de teambuilding câteva strategii excelente de alpinism, in 10 minute, pentru ca toată ziua să îi ajute să devină alpiniști adevărați. Înapoi la birou, a redevenit individul care îi pedepsea practice pe toți subalternii care nu performau așa cum își dorea. Culmea, nu sesiza nici un fel de diferență între cele două abordări, explicația lui fiind simplă: “Acolo, pe munte, suntem liberi să facem ce vrem. Aici însă suntem sub contract și e nevoie să performăm în fiecare zi.

3. Training-ul se face în alt context decât cel de business. Coaching-ul se face în interiorul business-ului, pe lucrurile care contează într-adevăr.

După cum spuneam și mai sus, training-ul apelează în majoritatea cazurilor la exerciții și puneri în rol pentru a solidifica partea teoretică predată. Adică îl scoate pe client din contextul în care activează. Coaching-ul, în schimb, intervine în situațiile practice de business, având avantajul de a se mula complet pe obiectivele clientului sau echipei.

Pentru coaching, nu e nevoie de schimbarea de context. Vom lucra întotdeauna direct pe obiective și pe rezultate, fără să mai facem ocoluri teoretico-deductive prin literatura de business, prin modele de afaceri și de leadership etc. Ceea ce contează este prezentul și viitorul apropiat, de aici poate începe implementarea schimbării către mai bine.

4. Training-ul se folosește de poziția inegală dintre trainer și participant. Coaching-ul, de calitatea ridicată a relației cu clientul.

În training înveți de la cineva, de la trainer. Cu cât mai experimentat trainer-ul, cu atât mai multe informații relevante vei primi. Am asistat la multe cazuri în care trainer-ul nu avea nici un pic de experiență în folosirea practică a informațiilor și abilităților pe care le preda. Dar asta este alta poveste…

Coaching-ul nu are nevoie de diferența superior-inferior. Suntem egali, fiecare cu experiențele și expertiza proprie și căutăm împreună cele mai bune soluții la cele mai dificile probleme. Unele curente din coaching chiar formează coach-I care se pozitionează mai jos decât clientul, pentru a nu obtura în nici un fel creșterea sau dezvoltarea acestuia.

În plus, se spune că dacă coach-ul are soluția, nu mai e coaching.

5. Training-ul are un R.O.I. apreciat la 25-30%. Coaching-ul se situează la minim 300% returnare a investiției inițiale.

Da, training-ul este mult mai scump. Studii făcute atât pe continentul american (U.S. și Canada), cât și în Europa în ultima decadă a lumii de afaceri constată această diferență. Diferență explicabilă de fenomenul “lunii de miere”: oricât de bun a fost training-ul și oricât de ridicată calitatea prestației trainer-ului, în maxim 3 luni de la data training-ului informațiile utilizate de clienți nu vor depăși niciodată 30% din totalul informațiilor conținute in training.

În coaching, lucrăm cu informațiile relevante pentru client. Acestea nu se pot uita. Mai mult decât atât, impactul coaching-ului este masurabil în rezultate pe cifrele de business. Iar aceste rezultate nu pot dispărea, pentru simplul motiv că sunt consecințele schimbărilor practice apărute în comportamentul clienților și echipelor antrenate.

În încheiere vă promisesem un citat. Iată-l:

People mix up coaching, mentoring and consulting… The differences?… A mentor has the same business experience as the client. A consultant tells clients how to be more effective. And a coach works with the client to reveal and build on his or her strengths, improve performance and enhance quality of life… Coaches look at the business side and, at the same time, look to see whether [clients] are working too many hours, examine their time-management effectiveness, their fitness and their life relationships.”
- CIO Magazine

Șansa companiilor din România: Intraprenorul.

Ideea nu este una nouă. Încă din anii în care corporațiile au cunoscut o extindere a ariei de influență la nivel global, mai mulți “business gurus” au previzionat că organizațiile mari vor sucomba sub povara propriei greutăți, care sfidează legile economiei mondiale. Cu cât este mai multi-națională corporația, cu atât modelele procedurale devin mai complicate și mai sensibile la abordări locale; cu cât există mai multe arii complementare de evalua în luarea unei decizii strategice, cu atât timpul de răspuns crește, împiedicând adaptările făcute în ritmul cerinței pieței.

Cuvântul, însă, este un exercițiu excelent de inovație în business: preluăm ideea de antreprenor și o implantăm în climatul corporatist. Folosești un individ care, măcar programatic, este trecut prin “ciur și dârmon” în piața liberă – cu riscuri, eșecuri și învățămintele inevitabile de pe urma lor – și-l “clonezi” pe unul sau mai mulți manageri din structuri mari și foarte mari, în ideea de a crea acea șansă de creștere și adaptare de care majoritatea business-urilor multinaționale au nevoie în această perioadă.

Definiția sună cam așa:

Intraprenoriatul începe odată cu  “initierea si implementarea unor sisteme si practici inovatoare în cadrul unei organizatii, de catre o parte din personalul acesteia, sub coordonarea unui manager, care-si asuma rolul de intraprenor, în vederea îmbunatatirii performantelor economice ale organizatiei, prin utilizarea unei parti din resursele acesteia, care prin sistemul managerial anterior nu erau valorificate performant”.

Deci: intraprenorul este un antreprenor intern. Lucru clar și aplicabil în mai toate companiile mari, ba chiar și în cele medii, care depășesc 250 de angajați. Rolul acestuia este să facă profit rapid, prin flexibilizarea și concentrarea efortului și resurselor care nu sunt destul de bine folosite în organizația-mamă.

De ce să faci asta? Sunt mai multe răspunsuri aici, la fel de valabile:

  • Cel puțin în Uniunea Europeană, rolul antreprenoriatului este unul determinant în creșterea economică:99,8% din afacerile “vii” din UE sunt SME. Adaptabilitate, consum moderat de reusurse generale, taxe și impozite sănătoase către bugetele naționale.
  • În business-urile mari există foarte multe resurse și capabilități care nu sunt folosite. Dacă adaug aici și exploatarea unor nișe alternative cu profitabilitate medie și ridicată, vă va fi clar la ce câștiguri se poate ajunge prin reorientarea focus-ului.
  • Alternativă la “cost-cutting”. Pe românește: cine se pricepe să facă management, implementează acum sisteme de eficientizare a activității. Cine nu, dă oameni afară.

Există, totuși, câteva diferențe semnificative dintre un antreprenor de rasă pură și un intraprenor. Am încercat să le surprind într-o matrice comparativă, bazată pe câteva criterii lesne observabile atât din interiorul companiei, cât și din exterior: motivație, timp, implicare, riscuri, relații și cultură de companie. Asupra ultimului criteriu voi reveni în următorul articol.

Criterii Antreprenor Intraprenor
Motivație Profit, creativitate, independență financiară, relații sociale și profesionale win-win. Independență în marile structuri de afaceri, creativitate (inovație), recunoașterea statutului și competențelor.
Orizontul temporal al succesului Variabilitate mare: de la 3 la 10 ani. Termen scurt sau mediu: 1-5 ani.
Implicare în proiect Totală / foarte mare. Medie.
Risc asumat Foarte mare / mare. Mediu.
Atitudine față de erori și posibile eșecuri Acceptă erorile si eșecurile, învață din ele. Evită proiectele cu risc mare, înainte de a le începe.
Relații cu mediul (clienți, parteneri, furnizori, etc) Tranzacții libere, parteneriate și alianțe strategice, acorduri comerciale, networking Moderate de firma-mamă. Negociere continua a semi-dependenței.
Cultura Organizațională Interes moderat față de simbolurile și practicile din organizație; accent pe calități individuale. Interes crescut față de cultura firmei-mamă; delimitare vizibilă față de aceasta.

Practic vorbind, intraprenoriatul nu înseamnă altceva decât ce toată comunitatea de business mondială prezice, ca fenomen managerial de ieșire din criză: concentrarea resurselor umane (indivizi, procese, sisteme, creativitate, decizii) către punctele fierbinți ale companiei, către zonele care generează cash-flow.

Componenta culturală a schimbării de sistem necesare pentru a permite apariția intraprenoriatului este cheia succesului în implementarea acestei idei. În urmatorul articol voi reveni cu câteva sugestii practice în acest sens.

[articol publicat in standard.ro]

‘Antrenorul de antreprenori’ la Money Channel

Am primit invitatia la The Money Channel cu surprindere si bucurie: sunt 10 ani de cand practic coaching-ul de afaceri si in acest interval am fost putin acceptat in media ca si profesionist al unui domeniu bine definit si cu “nume propriu”. Daca vorbim de TV, cred ca am fost la 4-5 emisiuni in toata cariera mea de coach. Daca ne gandim la o televiziune de business, pot sa va marturisesc ca este (doar?) a doua oara cand ajung la TMCTV.

Trecand peste emotiile inerente si gandurile asociate lor (ce-ar suna suficient de interesant pentru consumatorul de Money Channel, din ce fac eu? cum ar fi bine sa ma prezint, sa vorbesc, sa gesticulez?) m-am pregatit intr-un mod foarte profund si specific mie: am tras de doua ori aer in piept, adanc, am expirat incet si-am pornit-o la drum cu gandul ca in ultimul an (2009) am facut cam tot ce am putut pentru a promova antreprenoriatul din Romania. De ce nu sa si vorbesc “pe sticla” despre asta?

I. Drumul catre TMCTV

Am pornit-o la drum, adica am chemat un taxi cu care am traversat o jumatate de Bucuresti. V-am spus vreodata cat apreciez conversatiile cu taximetristii? Nu cred. Ei bine, acest grup de oameni sunt pentru mine un canal informal extrem de eficient: aflu despre politica, sport, intamplari din capitala, povesti de viata, bancuri, idei chiar. Nici de data aceasta nu am fost dezamagit: dupa primele mormaituri de salut si priviri evaluative, am inceput o conversatie despre …ce credeti!? Antreprenoriat!

Iata ce-am aflat, pe scurt:

  • valoarea esentiala a resursei umane intr-o companie: “Domn’ patron, soferii te ridica, soferii te coboara!
  • diferentierea e cheia succesului: “I-am spus eu, trebuie sa fim mai usor de ales de pe strada. Si sa avem clienti care ne cheama tot timpu’!”
  • experienta profesionala valoreaza mai mult decat orice investitie: “Sunt taximetrist de 25 de ani si de 15 ani la firma asta. De fiecare data cand a hotarat ceva, patronu’ m-a ‘ntrebat ce parere am.
  • leadership-ul defineste valorile companiei: “Domnu’ patron ne-a spus ca nu-l intereseaza decat sa ne facem treaba corect si fara probleme
  • generatia Y este usor de implicat, dar mai greu de gestionat: “Pustii astia care a venit in ultimii ani au tot felu’ de idei, da’ niciunu’ n-ar pune mana sa munceasca la ele!”
  • networking-ul este cea mai puternica resursa: “Tata era macelar. El vroia sa ma casatoresc cu una, fiica lu’ colegu’ lui. Eu nu si nu. Asa am ajuns sa traiesc cu secretara presedintelui de la CEC. Si-asa am obtinut un apartament de 3 camere, pe care l-am platit din salar!”

Bine, n-am aflat lucrurile acestea in taxi. Insa mintea limpede si echilibrata a soferului m-a uimit: in mai putin de 30 de minute a reusit sa-mi faca un fel de harta intuitiva a antreprenorului roman. Si nu, nu i-am spus unde ma duc si ce am in program!

Am ajuns, am platit lasandu-i un bacsis oarecare si lovitura de gratie a venit, parca sa certifice valoarea acelui om: mi-a dat restul inapoi, cu un zambet ascuns. Apoi mi-a spus ca pentru el un lucru corect e… corect pana la capat. Am zambit si i-am strans mana.

II. La TeVeu’

Am ajuns in Casa Presei Libere, am urcat insotit (stiti liftul acela de inox?) si am intrat in etajul TMCTV. Pe drumul catre studio, am vazut 2 feluri de persoane: hiperactivii/hiperactivele sau adormitii/adormitele. Pareau sa coexiste intr-un acord tacit si aproape magic pentru mine: cum sa te concentrezi sa scrii ceva coerent cand cineva ridica vocea la 20 de centrimetri de urechea ta? Machiaj (am cearcane, de obicei), discutie relaxata cu Luiza Gireada, editorul emisiunii “Antreprenor”, apa plata si multa, multa agitatie imprejur. Care agitatie s-a potolit brusc in cercul magic acoperit de camere, devenind un tonus alert, numai bun pentru un canal de business care “da tonul” in media romaneasca.

Pana sa ajung acolo, am avut surpriza sa-l recunosc pe Radu Soviani in mica multime agitata. Nu omul m-a surprins – imi plac articolele lui, mi-l imaginam alert si “crispy” cum si este de fapt -, ci modul in care l-am gasit la munca: in toata acea agitatie, era pe un colt de birou cu castile la urechi si cu degetele-n laptop …scria, of course! Ne-am recunoscut, salutat cu deferenta, ne-am zambit sincer, am schimbat cateva fraze si cartile de vizita (deh, metehne de “batrani”) si m-am retras dupa ce l-am asigurat ca totul e ok si sunt oameni care au grija de mine.

Am intrat in “live”, am vorbit, am baut apa plata (alta!), am zambit si m-am scarpinat de 2 ori in barba. Emisiunea s-a incheiat, era sa plec cu microfonul acasa, noroc cu 2 vajnici oameni de platou care s-au tinut insistent de sacoul din dotare. Am ramas la o mica discutie cu Luiza, i-am promis ca-i propun cativa oameni interesanti, cu povesti frumoase, apoi mi-am inceput retragerea tactico-strategica inspre iesire. Si… mi-am deschis telefonul.

III. Back In Black

L-am deschis aproape inconstient, din reflex. Stiti cum face IPhone-ul cand ai mai multe mesaje? Daca nu stiti, nu va doresc sa stiti. E mai bine asa. M-am uitat pe ecran, dupa ce i-am luat piuitu’: 38 de mesaje!

Eu primesc maxim 4 mesaje pe zi, la care raspund. De Paste, Craciun si Revelion imi inchid telefonul. De ziua mea il pun pe silent. Capisci? Am fost complet …care-i verbul corespunzator substantivului “avalansa”?! Daca stie cineva, sa mi-l spuna si mie. Il voi folosi data viitoare, in aceleasi conditii.

Bun, sms-uri citite pe scari. Apoi au inceput telefoanele. Am vorbit exact cat am vorbit si in direct: 20 de minute. In conditiile in care m-au sunat 15 oameni. 14 din ei sa ma felicite. 1 sa discutam despre eficientizarea financiara a uneia din afacerile noastre. Dupa ce a trecut avalansa cea vesela, mi-am amintit ca promovasem cu cateva ore inainte participarea mea la emisiunea “Antreprenor” pe toate canalele online care imi sunt familiare: mail, LinkedIn, Twitter, Facebook… Da, retelele sociale devin o putere in Romania lui 2010, am simtit-o pozitiv si energic pe propria piele!

In drum catre urmatoarea intalnire, invaluit in noaptea umeda si fara nume a Bucurestilor, am facut o recapitulare a evenimentului. Concluzia? Voi face tot ce imi sta omeneste in putinta profesionala sa sprijin, antrenez, consiliez sau inspir pe orice antreprenor roman care vrea intr-adevar sa dezvolte una sau mai multe afaceri sanatoase si etice.

[intr-un “later edit” voi adauga si caption-ul emisiunii “Antreprenor” de la Money Channel, din 16.02.2010; pana atunci, link-ul catre inregistrare in gasiti AICI]

Despre mine

Cuvintele dupa care ma ghidez, profesional si personal, sunt:

„Start at the top then work your way up.”

„Never try to teach a pig how to sing – it wastes your time and annoys the pig.”

„Success is loving what you do so much that you’re willing to do it for free and doing it so well that people are willing to pay you for it.”

Ca profesie sunt psiholog organizational si/sau antropolog. Ca ocupatie sunt Coach si Antreprenor.

Incepand cu anul 2000 sunt preocupat de domeniul Coaching-ului si in principal de dezvoltarea practicii mele de Coach. Din anul 2003 am infiintat RoCoach, companie dedicata exclusiv serviciilor de Coaching pe piata din Romania si din Sud-Estul Europei.

In prezent sunt Managing Director al RoCoach, companie care este furnizorul principal de servicii de Coaching pentru afaceri din Romania.

Ca si Coach Executiv, beneficiez de experienta a peste 150 de clienti, persoane fizice si juridice in programe individuale, cu echipe si organizationale. In principal, clientii mei apartin uneia din urmatoarele categorii: manageri de top din companii multinationale, directori generali si executivi din companii mici si mijlocii si (nu in ultimul rand) antreprenori.

In ultimii ani, am descoperit impreuna cu clientii RoCoach sensul practic al cuvantului „performanta”. Cel mai important ingredient al rezultatelor ce depasesc cu mult media este sa iti pastrezi concentrarea si disciplina in momentele grele. Un altul, la fel de important, este sa iti clarifici viziunea succesului pana cand nu mai este nimic de explicat si nu iti ramane decat sa treci la actiune.

Obiectivul meu este sa continui transformarea mea si al celor care doresc sa evolueze, sa ii ajut pe oamenii dimprejurul meu sa isi indeplineasca cele mai importante dorinte si sa traiasca vibrand, plini de energie, zambitori si stralucitori, asa cum fiecare dintre noi ar trebui sa fie!

Puncte forte: stiu sa ascult si sa provoc puncte noi de vedere, sa co-generez viziuni puternice, inteleg si actionez rapid in situatiile de criza, am puterea de a genera si a sustine o viziune de anvergura pe termen mediu si lung

Clientii ma caracterizeaza ca fiind structurat, intuitiv, orientat catre a acorda sprijin si catre creare de alternative mai bune, dinamic si capabil sa schimb rapid perspectivele asupra unei situatii.

In timpul meu liber prefer sa fac sport (pasiunea de-o viata, baschetul), sa ies cu yachtul pe-o mare din apropiere si sa calatoresc prin Europa si Africa. Sunt un fervent cititor al literaturii de business, scriu, meditez, ma plimb cu bicicleta si ascult jazz.

Email: [email protected]

Web: www.coaching.ro