Performanța trece prin stomac (P)

Atunci când vorbim despre mediul de business din România nu trebuie să pierdem din vedere combustibilul acestuia, și anume oamenii săi. Fiecare cu titulaturi care mai de care mai lungi și sofisticate, consideră, într-o măsură mai mică sau mai mare că succesul – rareori eșecul le este datorat în mod individual, în totalitate. Din experiența mea de coaching în România am remarcat că aceștia pierd din vedere, în mod voit sau nu, contribuția și efortul colectiv care au condus la rezultatele obținute.

După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implicit, dezvoltarea individuală se leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.

În practica mea de coaching în România am întâlnit mulți manageri care caută soluții complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într-adevăr una reală, dar să începem cu lucrurile mici … precum prâzul.

Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?

Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem desfășura activitățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei de la idee la rezultat.

De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă. Nu vei găsi adversitate într-un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva mai mult decât relații profesionale.

Astfel, ca angajator, poți avea grijă de nevoile angajaților tăi într-un mod eficient, cu beneficii mutuale, prin oferirea de tichete de masă. Această formă de recompensare creează un tip de motivație extrinsecă angajaților și le oferă sentimentul de recunoaștere prin intermediul unei adăugiri la salariu, iar angajatorii beneficiază de diverse scutiri sau reduceri de impozite.

UP România este o companie cu și despre oameni care oferă clienților lor diverse unelte pentru recompensarea și recunoașterea angajaților precum: tichete pe suport de hârtie și carduri de masă Chèque Déjeuner, tichete cadou Cadhoc, vouchere de vacanță Chèque Vacances, tichete sociale Chèque de Services, tichete sociale pentru grădiniță și tichete de creșă Chèque Bébé.

Dacă decizi că acest instrument poate funcționa și în compania ta apelează cu încredere la compania UP România, însă să nu pierzi din vedere și celelalte modalități de a le transmite angajaților tăi apreciere și recunoaștere pentru că aduc un plus de valoare prin munca lor.

Officer Manage / Office Manager

Dacă ai citit corect înseamnă că ai prima caracteristică pe care o caut în viitoarea office manager RoCoach.

Avem nevoie de o persoană care să știe basic accounting, how to manage client relationship and workflow coordination.  Să stăpânească limba engleză la fel de bine ca limba română. Și limba română la un nivel ridicat. Avem nevoie de o persoana prezentabilă, organizată în timp și în spațiu and someone who cand handle a team of intuitives, if not actually be one of us.

3

Și ca să ai o privire de ansamblu asupra așteptărilor noastre, uite care e părerea echipei despre imaginea ideală a viitoarei noastre colege:

„Înainte de toate mă interesează să fie o persoană extrem de bine organizată și orientată către detalii. Sub nici o formă nu pot avea grija că o întâlnire a fost stabilită corect sau dacă o factură a fost sau nu trimisă.”

„Să fie o persoană pe care să știu că mă pot baza, asta mi se pare cel mai important lucru.”

„Trebuie să țină totul în ordine și să fie foarte prezentabilă.”

Și un ultim criteriu eliminatoriu în procesul de selecție: should be a dog person. 🙂

Dacă te-ai regăsit în rândurile de mai sus, scrie-ne pe adresa: [email protected]

Coaching-ul echipei de management

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

(mai mult…)

Despre cum se rezolva problemele managerilor

Majoritatea organizatiilor cu care intru in contact facand coaching in Romania – dar si in alte tari din Europa Centrala si de Est – ii apreciaza pe managerii proprii in special cand acestia rezolva probleme. Se pare ca dincolo de orice discurs de dezvoltare, strategie si leadership, managerii sunt apreciati, in primul rand, zi de zi, nu pentru influentarea mediului organizational si a pietei inspre obtinerea de rezultate, nici pentru  crearea de comunitati in jurul unui serviciu sau a unui produs, ci pur si simplu pentru ca …rezolva problemele care apar.

In ultimii 10 ani am vorbit de zeci de ori in public despre coaching si am avut sute de intalniri de promovare a acestei noi paradigme de gandire si actiune. In toate am transmis un mesaj simplu: „Coachingul nu este un proces de reparatie; el duce clientii de la bine la …mult mai bine„. Implicit, pentru rezolvatorii de probleme din toate companiile, coaching-ul nu este si nu va fi prea curand o solutie viabila, ci mai degraba o moda, un moft.

www.uralinform.ru

Solutia acestui diferend enorm este simpla. Daca vrei sa discutam de rezolvarea de probleme, o putem face. Si vei observa cum coachingul apare ca prima optiune pentru imbunatatirea acestei abilitati, vai, atat de exacerbat cerute in organizatii.

In primul rand, ai nevoie sa intelegi un lucru: ca exista 4 moduri de a te ocupa de o problema: ab-solvirea, re-zolvarea, solutio-narea si di-zolvarea. In al doilea rand, e nevoie sa intelegi ca cel mai bun mod in care te poti, vreodata, ocupa de o problema este dizolvarea ei. Dar hai sa le trecem in revista pe toate:

***

I. Absolvirea cuiva de o problema este pur si simplu ignorarea ei, insotita bineinteles de speranta sincera ca va disparea. In viata unui manager, indiferent de senioritate, acest lucru se intampla natural. E ca la biserica, te rogi si primesti absolvirea. Si scapi. Oare?

II. Rezolvarea unei probleme este sa faci exact ce ai facut si ultima oara cand a aparut o problema asemanatoare. De bun simt, nu? Ai experienta, stii drumul. Nu cauti cel mai bun mod de a inchide golul, ci doar unui suficient de bun.

III. Solutionarea unei probleme implica deja o schimbare de comportament. Ori tu ca individ te schimbi, ori chiar intreaga organizatie isi schimba cateva practici. Deja aici apare, natural, coachingul. Insa chiar daca acest lucru se intampla cu succes, esenta organizatiei si a relatiei ei cu mediul in care functioneaza ramane neschimbata. Implicit, problemele vor aparea in fiecare zi (de cate ori ai auzit aceasta ultima remarca?).

IV. Dizolvarea problemei presupune re-desenarea sau re-structurarea organizatiei sau a unitatii de business care a intampinat problema. Uneori chiar a relatiei pe care o are cu mediul in care face business. Redesenarea are un singur scop: problema in cauza nu mai trebuie sa apara niciodata!

***

Aici si numai aici coachingul in Romania sau oriunde altundeva isi afla puterea lui deplina, transformativa. Dizolvarea inseamna exact ceea ce chinezii spuneau atat de frumos in metafora cu pestele:

Da-i unui om un peste si il vei hrani o zi. Arata-i cum sa pescuiasca si il vei hrani pe tot restul vietii lui.

Tie, campionule de maine, iti doresc succes la dizolvarea problemelor!

 

Romania + dezvoltarea profesionala = ieftin

Acum mai bine de o luna am creat un „one question poll” pe LinkedIn, in scopul sa aflu cat investeste romanul profesionist – fie el manager sau antreprenor – in educatia lui profesionala. La poll au raspuns peste 100 dintre cei prezenti online pe aceasta retea sociala, majoritatea manageri cu varste intre 25 si 36 de ani.

Criteriul de selectie al raspunsurilor a fost unul exclusiv financiar. Din cele 5 intervale propuse, 3 au avut mare relevanta, grupand majoritatea covarsitoare a raspunsurilor intre 0  si 5000 Euro / an. Dincolo de amuzamentul formularii, raspunsul nr. 1 „aproape nimic, se ocupa altii de dezvoltarea mea profesionala” a inregistrat 1/5 din hit-uri. Chiar daca acest raspuns poate corela cu primul interval de varsta (18 – 29), tot mi se pare ca are o pondere foarte mare. Din moment ce exista 20% dintre profesionistii din Romania care isi lasa viitorul si dezvoltarea in mainile altora, nu ma mira deloc perceptia sociala gen „suntem o tara de sclavi”!

In alta ordine de idei, ceva mai mult de jumatate dintre cei care au fost suficient de amabili si implicati sa raspunda, au facut-o precizand ca investesc – ei sau companiile in care lucreaza – mai putin de 1 000 Euro / an in dezvoltarea lor profesionala. Ceea ce mi se pare la fel de ingrijorator ca si prima categorie! Generalizand, se pare ca 70% din romani investesc in propria educatie profesionala mai putin de 1000 de euro in fiecare an. Si atunci cum ne putem astepta la un management (privat sau public) performant? Sau la rezultate puternice, la cresteri stabile pe termen lung?

Va invit sa comentam impreuna. Click AICI sa vedeti rezultatele poll-ului.

 

HowTo: Mentoring pentru dezvoltare

Cand am inceput sa scriu aceasta serie de modele si sfaturi practice legate de dezvoltare, m-am gandit sa ma limitez la cele mai simple moduri in care putem sa avem succes prin dezvoltare profesionala si umana. Intre timp am realizat ca paleta de instrumente poate fi mai complexa.

Azi am scris o oferta pentru unul dintre clientii mei corporate, in care raspund cererii de mentorat in business. Am folosit o parte din oferta – cea introductiva – pentru a povesti o experienta de mentoring organizational de acum cativa ani. V-o prezint in continuare:

© businessgenetics.com

„Programul de mentoring pe care l-am implementat intr-o companie multinationala din Romania (in 2009) a inceput ca un proiect-pilot de 6 luni, fiind agreat ca instrument de ajutor pentru mentorii desemnati ai companiei in relatie cu partenerii lor. Dificultatea evidenta a fost ca mentorii aveau un program foarte incarcat, astfel incat primul pas in program a fost alcatuirea unui grup de mentori care se pot inlocui si sustine reciproc (de ex. daca un mentor nu putea sa participe la sedinta programata cu partenerul sau, alt mentor ii lua locul).

Ambele grupuri au participat la inceputul programului la cate un workshop cu prezenta obligatorie, alcatuind in final 3 echipe mixte de mentoring (3 grupuri de parteneri, fiecare grup cu mentorii sai).

  • Workshop-ul mentorilor s-a concentrat in jurul definirii specifice a functiei de mentor si a diverselor roluri pe care acesta le poate lua (coach, advisor, networker, supporter, etc.). Mentorii au fost alesi ca avand un background functional si de business variat, fiind toti directori sau vice-presedinti in compania respectiva.
  • Workshop-ul partenerilor s-a axat in general pe aceleasi coordonate, imactul vizibil fiind diferit: i-a incurajat sa reflecteze asupra propriilor obiective de dezvoltare si a cererilor explicite de mentoring pe care le pot avea in cadrul programului de mentoring.

Rezultatul acestei faze din proces a fost crearea echipelor de parteneri cros-functionale, sustinute din interior de catre mentori multidisciplinari.

Evenimentul de “kick-off” a fost o intalnire a tuturor mentorilor si partenerilor, intalnire care le-a dat ocazia viitorilor participanti sa faca networking cu membrii bordului de management al companiei. Inainte de eveniment, fiecarui partener i-a fost furnizata o scurta descriere a fiecarui mentor. Pe baza acestor informatii (scrise si din networking), partenerii si-au ales individual mentorii (cate 3 persoane posibile) care ii puteau ajuta practice sa isi atinga obiectivele personale.

Singura regula a programului de mentoring a fost “time is money”. Fiecare dintre grupuri a primit indicatia ferma sa petreaca maxim 2 ore pe luna cu fiecare dintre mentorii alesi. Grupurile de parteneri au fost responsabile de continutul si modul in care sa se desfasoare sedintele de mentoring. Dupa primele 6 luni din proiect a fost realizat un studiu intern pe primul grup, care a demonstrat ca:

  1. Mentoring-ul de grup este un model mai bun pentru primele intalniri de mentoring, dar pe parcursul proiectului au devenit la fel de importante intalnirile one-to-one.
  2. Facilitarea relatiilor deschise si a increderii (dincolo de declaratii curajoase) are nevoie de timp si de implicare sustinuta in primele 3 luni. Dup ace aceasta etapa este depasita, relatiile de mentoring incep sa aiba rezultatele scontate.
  3. Atat mentorii cat si partenerii au considerat ca necesar existenta peer-grupurilor, in care isi discuta intre ei problemele specifice.”

Nota de final: programul de mentoring implementat in acea companie merge foarte bine in continuare. Acum 2 luni am aflat ca grupele au crescut, ajungand la 5 (cca. 50 de manageri implicati).

How-To: Cresterea performantei angajatilor

Reusita afacerii tale depinde la modul cel mai direct posibil de angajamentul si productivitatea celor pe care i-ai angajat sa te ajute. Si totusi, cred ca stii ca procentul de angajati care muncesc sub capacitatea personala este de 75%. Daca aceasta proportie – sau una apropiata ei – este relevanta si pentru tine, te-as intreba:

Care sunt factorii care influenteaza si determina aparitia unor standarde atat de mici ale performantei la tine in companie?

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/

Am deja cateva raspunsuri pentru tine, create din experientele pe care le am cu clientii mei de coaching, fie ei antreprenori sau manageri din companiile multinationale. Te invit sa le iei in considerare, sa le completezi sis a iti creezi singur o harta care sa te ajute sa ridici performanta la cote macar acceptabile si pentru tine!

Comunicarea, sau mai degraba absenta ei, este una dintre sursele cele mai puternice a scaderii productivitatii profesionale. Mesajele care se misca intre owneri, angajati, manageri si clienti nu sunt intelese in acelasi mod de persoane diferite. O ilustrare deja clasica a acestui principiu este ca proprietarii afacerii tind sa isi imagineze ca managerii si angajatii lor “vad” lucrurile din aceeasi perspectiva ca si ei insisi.

In primul rand, managerii tind sa isi scada singuri nivelul asteptarilor, in mod inconstient, pentru a nu fi pusi in situatia de a-i confrunta pe angajati cu rezultatele slabe ale performantei cei mai multi dintre noi nu au o placere anume in a discuta scaderea performantei cu angajatii si colegii proprii. Implicit, evitam aceasta “obligatie” prin cel mai simplu mecanism psihologic posibil: reducerea asteptarilor.

In al doilea rand, angajatii au o tendinta generala de a se auto-proteja in fata posibilelor esecuri. Si fac asta respingand – direct sau indirect – asteptarile managerilor lor. De cele mai multe ori, acest fenimen este vizibil in negocierile sau micile intelegeri dintre anganati si sefii lor directi, care au ca rezultat tragerea activitatii catre zona de confort proprie.

In final, proprietarii afacerii au de cele mai multe ori probleme in a separa CE vor sa se intample in “curtea” lor de CUM sa se intample acele lucruri. De aici, lucrurile o pot lua razna foarte usor: sa-i spui unui angajat exact CUM sa atinga un obiectiv sau sa faca un lucru lasa foarte putin loc de folosire a initiativei personale. Implicit angajatii se vor transforma in simpli executanti. In aceasta situatie, owner-ul afacerii este de cele mai multe ori fortat sa adopte o pozitie din care va spune intotdeauna si fiecaruia ce trebuie sa faca. Sincer, nu cunosc o capcana mai mare decat aceasta in calea dezvoltarii unei afaceri!

Mai mult decat atat, majoritatea owner-ilor de afaceri mici din Romania nu inteleg pe deplin conceptual de “person/job matching”, asa de obicei au oameni nepotriviti in pozitii nepotrivite. Aceasta situatie este de cele mai multe ori sursa principala de scadere a motivatiei pentru angajati.

Buun… Acestea fiind spuse, te-as intreba direct: tu cum te descurci cu setarea standardelor si asteptarilor legate de performanta? Sunt convins ca macar te-ai gandit la aceste lucruri. Si sunt gata sa te insotesc pe drumul cresterii performantei. Deocamdata, prin cateva “tips & tricks”, ca doar de aceea am inaugurat aceasta categorie de post-uri.

Sa vedem:

  • Proprietarul si angajatii trebuie sa colaboreze. Aveti nevoie sa construiti impreuna in jurul ideii ca rolul pe care il are angajatul poate fi imbunatatit intr-un mod in care castiga toata lumea: angajatul, proprietarul si afacerea in sine. De fiecare data cand antrenez un owner de afacere sa colaboreze cu angajatii sai in aceasta directie, performanta creste rapid. In plus, creste si moralul intregii echipe.

E nevoie sa stabilesti obiective pe termen scurt (“quick wins”). Un termen foarte potrivit aici este cel de 90 de zile. Stabileste obiective specifice si masurabile usor pentru angajati si lasa-I sa vada progresele pe care le fac. Beneficiul tau ca owner este ca ei se vor obisnui cu mentalitatea de invingator in rutina jobului cotidian. Mai poti face ceva: sa ii implicit in mod activ in procesul de stabilire a acestor obiective, ca sa aiba si ei control asupra ceea ce vor face in aceste 90 de zile.

  • Stabileste calitatile necesare indeplinirii job-ului. Daca iti propui de la incepu ca angajatul sa aiba succes pe postul lui, atunci e nevoie ca owner-ul sa decida impreuna cu el care sunt atu-urile de care angajatul are nevoie ca sa isi duca treaba la un (foarte) bun sfarsit si in ce mod se pot aplica acestea la situatia specifica a job-ului. Aici este foarte important sa existe o potrivire mare intre angajat si job-ul lui. In plus, owner-ul nu este nevoit sa duca singur acest process: angajatul va sti intotdeauna mai bine de ce calitati are nevoie pentru a face performanta.

Creaza standarde si moduri practice de atingere si depasire a lor. Stabileste ce standarde se aplica fiecarei activitati in parte si cum pot fi atinse de fiecare angajat. Intelegerea clara a nivelului de performanta cerut ofera fiecarui angajat o crestere a stimei de sine. Iar aceasta crestere este unul dintre ingredientele fundamentale in atingerea performantei dorite. Am vazut foarte multe business-uri din Romania si iti pot spune ca acest lucru este perfect adevarat pentru orice angajat, indiferent de nivel.

  • Stabileste “contracte comunicationale”. Ca sa isi asigure o colaborare de success, patronul si angajatii au nevoie sa hotarasca inca de la inceput cum isi vor comunica unii altora succesele si esecurile, ritmul inaintarii proiectelor si provocarile cele mai importante. Va fi o comunicare sustinuta, zi de zi? Sau saptamanala, intr-o sedinta mai formalizata? E un fapt general acceptat ca minimul este saptamanal. Daca intalnirile de comunicare dintre parti sunt mai rare, exista multe sanse ca proiectul la care lucrati impreuna sa se soldeze cu un esec.

Angajatul decide cum sa isi atinga rezultatele. Patronul este si va fi prezent in tot acest process, insa e crucial ca angajatul sa conduca pentru a avea constiinta datoriei sale. Ajuta-l sa-si asume modul in care va obtine rezultatele. Poate vei avea nevoie sa stabilesti daca angajatul are abilitatile si nivelul pentru a duce la bun sfarsit ceea ce are de facut. Daca nu are, ofera-i la inceput toata atentia ta. Va invata repede.

  • Pune tot ce stabilesti pe hartie. Daca nu e pe hartie, in doua saptamani toata lumea va devein confuza si nu-si va aminti exact ce-ai stabilit. Concentrarea, responsabilizarea, resursele, piedicile, deadline-urile si task-urile, toate au nevoie sa fie scrise. Scopul e sa te asiguri ca atat tu cat si angajatul aveti o imagine clara si neschimbata asupra obiectivelor si a procesului care va duce la indepinirea lor. Nu e loc de nici o confuzie si toata lumea va “trage la rame” in directia stabilita.

Stabileste o metoda de monitorizare a performantei. Fa tot posibilul sa obtii acordul tuturor celor implicati pe subiectul monitorizarii performantei. Ca procesul sa functioneze, angajatii trebuie sa fie de acord sa-si monitorizeze singuri performanta, iar owner-ul sa stabileasca de la inceput un calendar de verificare a acestor masuratori. Aici e foarte de ajutor sa le spui ca daca vor devein prea ocupati si vor incepe sa isi amane aceste intalniri, performanta nu se va imbunatati iar asteptarile tale ca si patron vor fi frustrate. Tinand cont de lucrurile pe care le-am vazut in companiile cu actionariat si patronat romanesc, recomand cu caldura ca angajatii si managerii sa isi tina singuri un parcurs al progresului, in scris. Iar acesta sa fie transmis proprietarului afacerii saptamanal sau lunar. Un astfel de raport simplu este o solutie extrem de eficienta si consuma foarte putin timp. Bineinteles, o intalnire lunara cu toti angajatii sau managerii este foarte, foarte importanta.

Acestea sunt, dupa parerea mea, cele mai simple si eficiente metode de a-ti creste performanta, atat ca angajat cat si ca patron. Daca stii si altele, te rog sa contribui prin comentarii la acest post.

Multumesc!

De ce au nevoie managerii de coaching?*

I. Cateva consideratii de “incalzire”

Sa afirm ca lumea afacerilor se misca intr-un ritm foarte rapid si extrem de putin ordonat, a devenit deja un truism. Riscand, il repet, pentru a-ti aduce in atentie o implicatie directa: in orice business, managerii au nevoie sa devina extrem de eficienti. Chiar si in Romania, vremurile in care afacerile cresteau o data cu piata – fara o interventie prea clara a managementului propriu in sensul exploatarii performante a afacerii si pietei – s-au dus. Si nu se vor intoarce prea curand. Din punctul de vedere al eficientei manageriale, aceasta situatie te invita pe tine, ca manager (ca sa nu zic “te obliga”) sa devii cat poti de eficient. Mai ales cu cea mai importanta resursa pe care o ai la dispozitie in companie: oamenii. Iar aceasta nevoie de crestere a eficientei in domeniul denumit de marile scoli de business “people management” se poate satisface intr-un mod foarte direct, printr-o singura actiune: sa inveti sa oferi coaching colegilor tai.

Deja sunt multe organizatii care si-au adaugat in planurile de dezvoltare manageriala conceptul de “coaching”. Insa in majoritatea dintre ele, aproape nimeni nu a primit o formare serioasa si sustinuta pe abilitatile necesare pentru a-i antrena pe ceilalti. Eventual au facut un training de 2 zile pe un model oarecare de coaching procedurizat la sange (citeste: “anti-coaching”), pentru a fi mai usor de ingurgitat de managerul si-asa supra-aglomerat de informatii si modele. Abordarea asta seamana cu situatia in care pui un incepator intr-o masina de Formula 1, ii zambesti, il bati prieteneste pe umar si ii urezi mult succes… Stii ce se va intampla, nu!?

Oare acesta este si cazul tau?

II. Sa fie clar: relatia dintre coaching si eficienta manageriala

Din perspectiva opusa, mai multe studii derulate in economii puternice (Franta, Germania, UK, USA) spun acelasi lucru: aproximativ 90% din managerii care au primit coaching spun ca aceasta metoda i-a ajutat sa devina mai performanti. Mai mult decat atat, in companiile in care coaching-ul este practicat efectiv (zi de zi) ca si un stil propriu de management, performanta generala devine de 2-3 ori mai ridicata decat in companiile “traditionale”, bazate pe un stil managerial de comanda si control.  In final, poti sa observi foarte usor impactul unei relatii pozitive si apropiate cu subordonatii tai: ei se vor simti acceptati, vor avea incredere in tine si se vor alinia natural la obiectivele pe care le propui. Nu stiu daca e nevoie sa iti mai spun, dar aceste tipuri de relatii – invidiate de toata lumea! – se dezvolta cel mai simplu prin coaching.

Revenind un pic la tine, chiar s-ar putea sa ai un fel de idee despre cum sa ii antrenezi pe colegii tai. Nu-i chiar atat de grav, am vazut coaching intamplandu-se natural intre oameni fara nici un fel de pregatire in domeniu. Insa trebuie sa stii un lucru: coaching-ul poseda, ca si orice alta meserie, un set clar de competente-cheie si de abilitati masurabile. Adica nu este doar o alta eticheta pe care oricine o poate lipi peste munca ta cotidiana de manager. Nu este “hai sa-i zicem de azi coaching”. Implicit, ai nevoie sa inveti cum sa faci coaching eficient in job-ul tau, sa stii cand sa folosesti abilitatile de coach si sa iti construiesti stilul propriu de coaching. Invatand aceste lucruri, compania in care lucrezi va inregistra beneficii reale (citeste: “masurabile”!). Iata cateva dintre ele:

  • Imbunatatirea performantei angajatilor, prin stabilirea unui nivel optim general acceptat
  • Cresterea productivitatii pe fiecare “business unit
  • Scaderea costurilor legate de motivare si retentie a personalului
  • Gestionarea mai flexibila a schimbarilor si incurajarea cresterilor organice
  • Dezvoltarea practica a managementului, imbunatatirea deciziilor si implicarea potentialului de dezvoltare in realitatea de zi cu zi.

…ca sa nu mai spun despre sintagme de tipul “crearea de sisteme autonome & ultra-profitabile in interiorul companiei” sau “dezvoltarea simturilor antreprenoriale la manageri”, pentru ca mi-e teama ca deja ti se pare ca sunt povesti. Corect? Ei bine, toate povestile bune au la baza o intamplare exemplara, reala. Aici e la fel.

III. Cum inveti practic sa faci coaching?

Acestea fiind spuse, te invit sa iei in considerare procesul de invatare de abilitati de coaching. Cum ti-ai putea da seama ca tu, colegii sau managerii tai sunt antrenati corespunzator pentru a oferi coaching? Si nu numai atat: cel mai important lucru este sa iti oferi posibilitatea de a experimenta si de a evalua coaching-ul, direct! Bun, cum se face asta?

In primul rand, trebuie sa intelegi foarte clar ce e si ce nu e coaching. Si cat de distinct este coaching-ul de training, consiliere, invatare, consultanta, psihoterapie sau alte abordari. Fara acest gen de intelegere, nimeni nu va sti niciodata daca ofera coaching sau altceva. Deja stiu o multime de firme de training care ofera un fel de mini-formare in coaching, care …e tot training. Adica inveti sa faci un fel de training individual combinat cu o consiliere intuitiva. Si asta inseamna un singur lucru: nu vei avea rezultatele care sunt vestite pentru coaching!

In al doilea rand, ai nevoie sa exersezi macar 2-3 modele de coaching (modele standard, istorice, etc), ca sa iti faci o idee despre cum functioneaza coaching-ul, ca structura si proces. Numai atunci vei intelege ce ingrediente contine claritatea si concentrarea specifica acestei abordari. Si mai ales cum de ajunge la asa rezultate puternice. Exersand in practica, sprijinit de “carjele” unor modele deja testate si ras-testate, vei avea oportunitatea sa iti schimbi stilul de management, cu pasi mici dar rapizi.

Insa inainte de toate, vei avea nevoie de o “impamantare”, de o baza solida in abilitatile fundamentale ale coaching-ului: ascultarea, abilitatea de a formula intrebari, clarificarea, provocarea pozitiva, confruntarea cu realitatea, construirea rapida a increderii, colaborarea pe pozitii egale, salturile intuitive si planificarea actiunilor in detaliu. Cu cat aceste abilitati sunt practicate mai intens, cu atat devin mai proprii si le vei rafina in stilul tau unic.

IV. Continuarea sau saltul in realitate

Bun, ai facut primul pas: te-ai antrenat formal sa faci coaching “pe bune”. Nu cred ca e nevoie sa iti mai spun, dar totusi o fac: in aceasta meserie, ocupatie, relatie sau cum vrei sa ii spui, invatarea teoretica este doar baza de pornire in adevarata aventura a coaching-ului. Primesti si oferi coaching, inveti si din proprie experienta cum sa te pozitionezi in situatii reale si devii mai bun ca manager. Iti garantez. De aceea, e foarte important sa nu te opresti la un curs de baza, ci sa mai faci cativa pasi in directia asta, sa iti setezi mediul ca sa-ti permita sa continui invatarea. De ce sa mai faci asa un efort, dupa ce-ai terminat antrenamentul? Pai iti adresez o singura intrebare: de la cate training-uri te-ai intors la munca cu 0,01 lucruri noi si bune de aplicat? Sau alta: de cate ori ai renuntat la un training pentru ca era perfect irelevant fata de obstacolele si problemele reale de la birou?

Bref: managerii au nevoie sa continue antrenamentul in coaching cu un coach experimentat, dupa formarea initiala. Numai asa isi vor imbunatati vizibil si masurabil abilitatile de a-i antrena pe ceilalti. Si numai asa pot castiga suficienta incredere in propriile forte cat sa dezvolte o adevarata arta a coaching-ului. Da, e greu. Dar merita 100%.

V. Aproape final

In final, te rog sat ii seama de un lucru: trainigul pe abilitati de coaching nu se face “peste noapte”, printr-un eveniment de 2 zile… si gata. Majoritatea scolilor de coaching ofera programe de formare in intervalul 1-2 ani. E nevoie de timp, ca in orice lucru facut cu cap. Mai mult decat atat, daca la randul tau conduci manageri si vrei sa ii antrenezi in coaching, cred ca cel mai bun lucru pe care il poti face inainte de a lua o decizie este sa evaluezi abilitatile de care au ei nevoie ca sa devina manageri mai eficienti. Apoi sa afli ce stiu deja despre coaching, ce vor sa mai afle si care dintre ei manifesta un interes real de a invata sa-si antreneze subordonatii. Daca iti pui aceste probleme, vei afla rapid daca si in ce masura este nevoie ca ei sa invete sa faca coaching.

Stiu ca stii foarte bine compania in care lucrezi acum. Si te intreb, intr-un stil clasic de coaching:

Care este cea mai relevanta actiune pe care o poti face acum, ca sa te indrepte catre a fi mai aproape de un coach foarte bun?

[articol publicat pe blog-ul Romanian Managers]

Confrunta!

Sunt realmente uimit de un comportament pe care il vad in aproape toate companiile pe care le vizitez. Sau, mai bine, sunt uimit de lipsa lui desavarsita! Comportamentul este atat de celebru in “lumea buna” a managementului international, incat are si un nume: confruntarea pozitiva.

Ce inseamna asta? Pe scurt, sa fii capabil sa iti sustii punctul de vedere fara sa urli/tipi la cei care sustin exact opusul. Mai ales daca iti sunt subordonati. Sau sa iti impui punctual de vedere, fara sa il desfiintezi pe celalalt. Sau sa ramai la ideea ta, chiar daca toti ceilalti incearca sa iti surpe fundamentele gandirii tale.

Ieri si azi am avut cateva sedinte de coaching, in care clientii mei au devenit constienti de lipsa acuta de abilitati in aceasta directie. De obicei, se infurie si intra intr-o secventa de stress care nu le lasa decat optiuni polare, de tipul “inving sau mor aici!”. Sau se supra-adapteaza (citeste: resemneaza!) si isi pierd toata vlaga.

Tot observand lipsa asta comportamentala, am ajuns sa ofer cateva sugestii pentru cei care vor sa invete sa confrunte pozitiv situatiile problematice. Le ai aici:

Accepta faptul ca, confruntarea poate fi realmente pozitiva. Motivul confruntarii unui angajat sau coleg nu e sa-I pui bete in roate sau sa-i faci probleme aiurea. Gandeste-te ca esti manager pentru ca cineva a avut suficienta incredere in abilitatile tale de a coordona resurse, informatii si oameni. In cazul oamenilor, a-i coordona inseamna sa-i tii in forma maxima sis a-I ajuti sa tinda catre mai bine. Implicit, confruntarea poate fi ceva pozitiv.

La inceput, oamenii tai n-o vor percepe ca pe ceva pozitiv. Insa cu timpul o vor face. Indiferent de tipul de activitate, ca si manager esti responsabil pentru dezvoltarea lor “on the job”. Iar ca sa iti duci la bun sfarsit aceasta misiune, e nevoie ca la inceput sa stai de vorba cu ei, suficient de mult cat sa inteleaga foarte exact ce puncte tari vezi in ei si ce pentru ce ii admiri. Apoi fa-i sa inteleaga ca ii confrunti ori de cate ori vezi o posibilitate de imbunatatire a firmei, prin ei.

Accepta-le feedback-ul si punctele de vedere. Nu uita ca, chiar daca esti manager, mai ai de invatat de la “cei mici”. Dupa orice confruntare pozitiva, fii pregatit sa ii asculti, sa le intelegi perspectiva pe aceeasi problema. Uneori se poate intampla ca ei sa nu aiba nici o parere, insa de cele mai multe ori exista un motiv bine intemeiat care i-a facut sa se comporte intr-un anumit fel. Asculta-i si apoi agreati impreuna un plan mai bun.

Pregateste-te pentru cei care nu-ti vor accepta sugestiile si sfaturile. Cu unii, nu e suficient sa fii “dragut” si clar in exprimare. Ba chiar unii nu simt deloc nevoia sa fie contestati, considerand ca stiu foarte bine, inca din burta mamei lor, ceea ce e bine de facut in orice situatie. Implicit, lucrurile o pot vira catre negativism si cearta “pe fata”.  Pana la urma, tu esti managerul. Job-ul tau este sa fii ferm sis a nu uiti asta indiferent de situatie. Daca unul sau mai multi dintre cei pe care ii conduci nu vrea sa fie parte din echipa si iti arata asta cu ostentatie, cel mai bun lucru este sa ii arati usa. Poate vrei sa fii prietenul tuturor, te cred. Insa exista si situatii in care optiunea “my way or the highway” se impune a fi prezenta. Fii pregatit pentru situatia asta!

In ultimul rand, continua discutia dupa o perioada cu ei. Dup ace i-ai confruntat, indiferent de subiect, fii un bun manager si asigura-te ca au inteles clar si practic, ce are fiecare de facut. Sunt de acord, acest gest poate semana al naibii de bine cu micro-managementul, dar e foarte necesar din timp in timp. Intalneste-te cu ei saptamanal, daca e nevoie. Si stabileste regulile jocului, reguli in care ei tin seama de sugestiile si sfaturile tale.

Mai mult decat atat, incurajeaza-i pe cei care ti-au urmat instructiunile. Recunoasterea partilor bune (si a celor rele) ii ajuta pe angajatii/colegii tai sa vada ca gandesti echilibrat. Asa se castiga respectul, nu prin urlete si critici negative la fiecare pas.

Daca nu te-am convins pana acum, te las sa urmaresti un mic film despre acesta metoda de dialog. Ai rabdare pana la final si vei afla si daca esti un “manager pescarus”…

httpv://www.youtube.com/watch?v=upGl42WWDtY

5 diferențe: Coaching vs. Training

Reiau tema celor 5 diferențe (după primul articol, în care am explicat diferențele dintre coaching și consultanță), de data aceasta delimitând coaching-ul de un domeniu cu care este foarte des confundat: training-ul.

Constatarea mea este că majoritatea persoanelor care ar putea beneficia de coaching ca instrument de dezvoltare a abilitaților personale și profesionale, îl echivalează cu o relație de învățare de tipul celor care se întâmplă într-o sală de curs. Locul de “amestecare” a celor două servicii este prevalent în business, pe partea personală amestecarea producându-se mai degraba între coaching și consiliere/terapie psihologică.

În mediul de business cauza cea mai comună a acestei ambiguități este pasivitatea clientului: e mult mai confortabil să stai într-o sală de curs și să primești informații decât să îți pui la lucru mintea, voința și întreg bagajul de informații și experiențe acumulate în ani de muncă. Implicit, coaching-ul va fi tot un fel de training, ceva mai “customizat”, dar tot ne vor durea urechile la sfârșitul zilei.

© zazzle.com

Ca să eliminați de la început ambiguitatea, vă pun la dispoziție 5 puncte de diferențiere, urmate de un citat care conclude inspirat diferențele:

1. Training-ul este un transfer de informație de la trainer la client. Coaching-ul este un transfer de responsabilitate din relația de coaching către client.

La training mergi să afli lucruri pe care eventual le pui și în practică, după ce procesul de învățare se încheie. Cele mai bune training-uri la care am participat au avut incluse o parte de dezvoltare a abilităților de care ai nevoie ca să pui în practică noile informații.

Coaching-ul începe de unde se termină achiziționarea de informații. Ca și coach, sunt în poziția de a presupune că clientul are toate resursele la dispozitie și are nevoie de o ghidare legată exclusiv de practică. Dacă nu le are, se poate duce la un training. Transferul este de responsabilitate, dar nu de la coach, ci din setarea relației de coaching. Cel mai simplu exemplu: dacă întârzii la coaching, acest lucru se va discuta în ședința de coaching deschis și fără emoții negative. Pentru că obiceiul de a întârzia nu e nou și nici productiv pentru client. Implicit, întârzierea are valoarea unei cereri implicite din partea clientului să lucreze la acuratețea lui temporala, la prioritizare și la alcătuirea agendei.

2. Training-ul are ca target direct individul și nu relațiile lui. Coaching-ul are ca scop performanța din punctul de vedere al relațiilor clientului sau echipei cu mediul, cifrele, abilitățile, modul de lucru, procedurile etc.

În orice training la care am participat, concentrarea era predominantă pe individ și pe ce poate el învăța sau aplica din programul de curs. În coaching – indiferent dacă este individual sau de echipă – sistemele de relații și interacțiuni ale clientului sunt “puse sub lupă” și transformate în vederea accederii la un nivel superior de eficiență. În acest sens, sintagma “coaching individual” are sens doar ca și caracterizare a mediului direct de lucru, 1 la 1. Restul e complex și vizează mediul, relațiile cu ceilalți, strategiile de atingere a obiectivelor cu ajutorul echipei, partenerilor, impactului asupra pieței etc.

Chiar și în faimoasele “teambuilding-uri”, concentrarea relațională este extrem de scăzută: de obicei participanții sunt scoși din mediul în care activează în mod obișnuit și sunt puși într-un cadru metaforic, care încearcă să mimeze realitatea. Am văzut un CFO care era expert în alpinism care i-a învățat pe colegi de teambuilding câteva strategii excelente de alpinism, in 10 minute, pentru ca toată ziua să îi ajute să devină alpiniști adevărați. Înapoi la birou, a redevenit individul care îi pedepsea practice pe toți subalternii care nu performau așa cum își dorea. Culmea, nu sesiza nici un fel de diferență între cele două abordări, explicația lui fiind simplă: “Acolo, pe munte, suntem liberi să facem ce vrem. Aici însă suntem sub contract și e nevoie să performăm în fiecare zi.

3. Training-ul se face în alt context decât cel de business. Coaching-ul se face în interiorul business-ului, pe lucrurile care contează într-adevăr.

După cum spuneam și mai sus, training-ul apelează în majoritatea cazurilor la exerciții și puneri în rol pentru a solidifica partea teoretică predată. Adică îl scoate pe client din contextul în care activează. Coaching-ul, în schimb, intervine în situațiile practice de business, având avantajul de a se mula complet pe obiectivele clientului sau echipei.

Pentru coaching, nu e nevoie de schimbarea de context. Vom lucra întotdeauna direct pe obiective și pe rezultate, fără să mai facem ocoluri teoretico-deductive prin literatura de business, prin modele de afaceri și de leadership etc. Ceea ce contează este prezentul și viitorul apropiat, de aici poate începe implementarea schimbării către mai bine.

4. Training-ul se folosește de poziția inegală dintre trainer și participant. Coaching-ul, de calitatea ridicată a relației cu clientul.

În training înveți de la cineva, de la trainer. Cu cât mai experimentat trainer-ul, cu atât mai multe informații relevante vei primi. Am asistat la multe cazuri în care trainer-ul nu avea nici un pic de experiență în folosirea practică a informațiilor și abilităților pe care le preda. Dar asta este alta poveste…

Coaching-ul nu are nevoie de diferența superior-inferior. Suntem egali, fiecare cu experiențele și expertiza proprie și căutăm împreună cele mai bune soluții la cele mai dificile probleme. Unele curente din coaching chiar formează coach-I care se pozitionează mai jos decât clientul, pentru a nu obtura în nici un fel creșterea sau dezvoltarea acestuia.

În plus, se spune că dacă coach-ul are soluția, nu mai e coaching.

5. Training-ul are un R.O.I. apreciat la 25-30%. Coaching-ul se situează la minim 300% returnare a investiției inițiale.

Da, training-ul este mult mai scump. Studii făcute atât pe continentul american (U.S. și Canada), cât și în Europa în ultima decadă a lumii de afaceri constată această diferență. Diferență explicabilă de fenomenul “lunii de miere”: oricât de bun a fost training-ul și oricât de ridicată calitatea prestației trainer-ului, în maxim 3 luni de la data training-ului informațiile utilizate de clienți nu vor depăși niciodată 30% din totalul informațiilor conținute in training.

În coaching, lucrăm cu informațiile relevante pentru client. Acestea nu se pot uita. Mai mult decât atât, impactul coaching-ului este masurabil în rezultate pe cifrele de business. Iar aceste rezultate nu pot dispărea, pentru simplul motiv că sunt consecințele schimbărilor practice apărute în comportamentul clienților și echipelor antrenate.

În încheiere vă promisesem un citat. Iată-l:

People mix up coaching, mentoring and consulting… The differences?… A mentor has the same business experience as the client. A consultant tells clients how to be more effective. And a coach works with the client to reveal and build on his or her strengths, improve performance and enhance quality of life… Coaches look at the business side and, at the same time, look to see whether [clients] are working too many hours, examine their time-management effectiveness, their fitness and their life relationships.”
- CIO Magazine