Coaching-ul echipei de management

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

CEO – novum modus operandi

In ultimele saptamani am observat o schimbare subtila in modul in care functioneaza organizatiile cu care am legaturi informationale si de business. Coreland toate observatiile, ipoteza de lucru – in coaching-ul pe care il livrez catre conducatorii de organizatii romani si expati – ar fi ca urmeaza o perioada in care schimbarile majore (sau transformarile, cum le denumesc eu) devin critice. Adica fara ele nu se mai poate. Fara aceste transformari de abilitati si competente, lucrurile o vor lua drastic inspre negativ. Si asta va afecta si pe acei conducatori care nu ocupa scaunul degeaba, ci care chiar isi doresc sa atinga succesul.

Facand coaching in Romania, pot spune ca un CEO are cel mai mare impact in transformarea asta de care iti spuneam in paragraful precedent. Cum zice romanul: „pestele de la cap se-mpute!”. Asta este, traim intr-o ambianta profesionala in care oamenii risca sa isi franga gatul privind in sus, catre cei care ii conduc. Revenind, un CEO are in Romania, puterea de a transforma o oraganizatie. Sau de a deraia complet un proiect de transformare, de crestere catre nivelul urmator.

Bun, cred ca deja te intrebi de ce insirui asemenea truisme. Ei bine, scopul meu este sa iti spun care este detaliul care face diferenta, in Romania, dintre o organizatie care reuseste sa se transforme in criza si una care nu reuseste. Iar acest detaliu nu este o lista de abilitati sau competente pe care CEO-ul le poate dezvolta in organizatie. Asta face toata lumea buna. Detaliul la care ma refer este mult mai simplu si cu impact direct: chiar comportamentul CEO-ului!

Din ce in ce mai mult, acest „mic” detaliu isi creste relevanta in companii. Din ce in ce mai mult, oamenii se simt mai aproape de transformarea starii actuale intr-una de mai bine prin ceea ce vad ca arata CEO-ul. Modul in care el sau ea opereaza, se comporta, da directii, cere lucruri si deleaga este observat si discutat de manageri, de toti colegii lui/ei. Si afecteaza prin importanta lui pe toata lumea. E ca si cum un mare reflector ar fi tot timpul in urmarirea CEO-ului. Iar cand CEO-ul face o schimbare de comportament sau de modus operandi, schimbarea nu numai ca este observata si discutata in toata organizatia, ci este si preluata ca atare de o mare parte din manageri. Adica se schimba si cultura organizatiei.

***

In ultimul an am lucrat cu o companie care si-a propus ca noua abordare de business sa isi transforme structura si competentele pentru a reusi sa livreze mai multa valoare in piata folosind mai putine resurse. Ai zice ca este fantasma oricarui business si as fi de acord. Dar chiar asta si-au propus oamenii de afaceri din companie. Cheia, pe care au gasit-o imediat, a fost sa creasca dramatic co-operarea in atingerea rezultatelor. Co-operarea, retine. Intre departamente, prin directorii de departamente. Nu degeaba au gasit cheia asta: la primele intalniri, mai toti directorii spuneau ceva de genul „la noi nu stie stanga ce face dreapta!„. Deci, o frumusete de comportamente defensive, care dadeau o minunata imagine de silozuri fara nici un fel de legatura intre ele. Mai simplu, oamenii nu aveau incredere in puterea rezultatelor comune.

Succesul programului de coaching a fost clar din momentul in care CEO-ul – un domn respectabil si extrem de decis, pe care il salut! 🙂 – si-a dat seama ca a contribuit fara sa vrea sa crearea de silozuri sau insule. Si-a dat seama si cum a facut asta si am definit un plan simplu de a sparge barierele dintre departamente. Apoi, impreuna cu echipa lui, a inceput sa caute moduri de a incuraja si sustine colegialitatea – emotional, informal, dar si operational, formal. Gasindu-le destul de usor, urmatorul pas a fost sa implice pe toata lumea interesata in deciziile majore ale companiei. In acest pas, CEO-ul trimitea personal invitatii la intalniri regulate, cu diversi reprezentanti ai departamentelor din companie.

Dupa cateva luni, sa vezi surpriza! Majoritatea membrilor echipei de management au copiat acest adevarat novum modus operandi si l-au implementat si ei. Apoi toata organizatia avea intalniri scurte si concentrate pe cele mai „tari” subiecte posibile intr-un business!

***

Desigur, oamenii pot fi impactati pozitiv prin specializari noi si informatii de ultima ora. Dar cel mai simplu este sa ii impactezi printr-o schimbare la varf, o schimbare pozitiva de comportament si de actiune. Iar daca conduci o companie in timpurile astea care cer transformari drastice, te rog ia-ti timp si vezi ce poti face ca sa arati deja aceasta schimbare in bine oamenilor tai. Pentru ca toti, fara exceptie, se uita la tine!

Dimineata de Coaching (Cluj): Cum vedem leadershipul in practica?

Cea de-a doua  editie a Diminetilor de Coaching desfasurata la Cluj ne-a ajutat sa definim practic ce inseamna leadershipul!

Dimineata a debutat cu cateva lamuriri despre ce inseamna, de fapt, Coaching-ul:  relatie ce isi propune scoaterea din zona de confort unde clientul e responsabil de continut, iar coach-ul de procesul in sine. Cu alte cuvinte, este o relatie intre doi sau mai multi indivizi unde unul dintre ei isi schimba dialogul interior ori modul cum vede lumea.  Astfel, paradigma rezolvarii de probleme e foarte slaba si reactiva, iar Coaching-ul este un proces mai degraba proactiv.

Leadership-ul in practica invita de fapt capacitatea unui individ de a conduce un grup de oameni catre rezultatele pe care si le-au propus impreuna. Spre de deosebire de leasdership-ul de tip american, cel de tip european se axeaza pe modelul co-operativ ce conduce la dezvoltarea autonomiei.  Trecerea de la relatia de dependenta la cea de autonomie determina de fapt profitul pe termen lung, atat pentru individ, cat si pentru organizatie.

La final intalnirii, am ajuns la concluzia ca managementul il poti invata din carti, pe cand leadership-ul doar din practica, iar pozitia centrala a unui om nu il face leader, cei mai buni fiind aceia care primesc cel mai mult feedback. Cele 3 moduri de a conduce sunt: 1. Direct; 2. Seterea unui alt context din lipsa de timp sau bani (ce ma invata clientii pe gratis si tot nu accept?); 3. Reflectia (abilitata de a te gandi la ce a fost in trecut si ce va fi in viitor).

Ce am invatat:

  • Coaching-ul reprezinta cel mai bun mod de dezvoltare a leardership-ului co-operativ.
  • Schimbarile nu se fac de dragul schimbarilor.
  • Orice incompetenta profesionala are ca rezultat o explozie emotional-reactiva.
  • Totul se intampla pentru un motiv suficient de bun!
  • Stresul reprezinta absenta limitelor si directiei.
  • Oamenii sunt singura resursa care nu e nici limitata, nici liniara.
  • ‘’Atat poate!’’ – nu s-a creat contextul potrivit pentru ca acel individ sa poata mai mult.
  • Diversitatea si unicitatea – 2 nevoi ce intra in conflict 

Ce ne-au invatat/transmis participantii:

  • ‘’Recomand coachingul cu Mihai Stanescu oricui doreste sa faca performanta.’
  • ‘’Participarea la un astfel de eveniment poate fi chiar mai productiv decat o sedinta individaula de Coaching. Este un eveniment cu un public restrains si segmentat bine, de calitate si totul se transforma intr-o discutie in care ne ajutam unii pe altii si in plus il avem pe Mihai, care ne directioneaza acolo unde trebuie sa ajungem. Felicitari pentru format!’
  • ‘’Mi-a facut placere sa particip la acest eveniment, plec mai bogata in ceea ce priveste cunostintele mele dar si cu obiectivele mult mai conturate.’’
  • ‘’A meritat sa ma trezesc sambata dimineata :)!
  • ‘’Un eveniment util pentru un manager care doreste dezvoltare personala precum si a organizatiei sale.’’

***

Prin aceste intalniri, ne dorim sa cream o comunitate de oameni care invata sa gandeasca deschis si aplicat, gestionandu-si cat mai corect si concret atat viata personala cat si pe cea profesionala. Fiindca impreuna lucrurile devin mai simple.

Ne vedem la ultima editie a Diminetilor de Coaching din acest an programata pe 24 noiembrie 2012 avand ca subiect puterea personala: tu esti singura ta limita! Mai multe detalii puteti afla scriind la [email protected]

A conduce in secolul 21

La orice varsta si in orice mediu ne-am afla, intrebarile ne ajuta sa ne dezvoltam reflectia si gandirea. Iar daca ne uitam la ceea ce conteaza intr-adevar in activitatea unui conducator autentic si cu influenta pozitiva, durabila asupra oamenilor sai, observam in primul rand ca mai toti suntem ceea ce literatura de business denumeste prin „knowledge workers„. Ca sa obtinem rezultate notabile in profesie sau in comunitate, nu mai avem nevoie aproape deloc de ordine si directive.

Cei mai multi dintre noi suntem deja adulti independenti, educati si cu informatiile la zi. Asta inseamna ca suntem din ce in ce mai abilitati sa raspundem la intrebarile grele, ba chiar ca ne simtim valorizati, respectati si provocati – in cel mai bun sens – cand primim o intrebare care nu are un raspuns evident. Recunoasteti, pana si in Romania traim intr-o abundenta de specialisti, de comunicatori, de oameni antrenati foarte bine din punct de vedere profesional. Cu toate acestea, de ce oare conducatorii investesc inca atat de mult timp si energie in a le spune oamenilor ce, cand si cum sa gandeasca?

Este din ce in ce mai clara nevoia ca liderii de astazi – indiferent ca vorbim de business, administratie sau politica – sa inceapa sa se gandeasca la formarea liderilor de maine. Iar unul dintre cele mai elegante moduri de a-i forma este sa inceapa sa puna intrebarile cele mai dificile, in loc sa spuna care sunt solutiile „bune„. In faimoasa lucrare Quiet Leadership, David Rock spune un lucru genial de simplu:

“To take committed action, people need to think things through for themselves. The act of having an ‘aha’ moment gives off the kind of energy people need to become motivated and willing to take action.”

Din propria perspectiva – care coincide 99% cu cea a lui David – intrebarile dau sansa oamenilor sa devina mai constienti de actiunile si motivatiile lor si, implicit, mai responsabili. Nimeni nu sustine ca abilitatea de a crea/descoperi intrebarile grele este una usoara pentru un lider. Ba dimpotriva! Este o adevarata arta de a crea intrebari puternice. Si este o adevarata stiinta sa gasesti momentul si locul potrivit punerii lor, ca sa aiba maximul de impact pozitiv.

Invers, adica fara sa (s)punem intrebarile cele mai grele si fara sa avem un mediu asigurat in care le putem confrunta, gandirea paleste si risca sa dispara. Organizatiile care nu au o cultura a punerii de intrebari puternice produc ori conducatori obositi ori grupuri intregi care adopta atitudinea de spectator: „Asteapta un pic, ca-i trece repede asta cu intrebarile si ne spune el/ea ce sa facem!„. Ba chiar popoare intregi.

Stiu eu solutia iesirii din crizele evitarii intrebarilor grele.

 

33 de intrebari strategice

In ultimul an am intalnit o multime de oameni de business care au dezvoltat o atitudine extrema in afaceri. Taiatul tuturor costurilor aditionale in companii (vezi bugetele serviciilor si departamentelor care asigurau buna functiune a afacerii!) este unul din exemple. Altul ar putea fi: „toata lumea vinde tot ce avem„. Si al treilea: „profitam de orice ocazie ivita, indiferent cat de putin morali suntem„.

Pe langa faptul ca o astfel de atitudine mi se pare exact opusa dezvoltarii, crearii de noi oportunitati consistente in prezent si durabile pentru viitor, am impresia ca oamenii respectivi nu-si mai pun intrebari. Nimic gresit in a fi categoric, mai ales im timpul unei rasturnari drastice de situatie economica, dar …unde este spatiul interior in care ne punem intrebarile relevante, in care construim leadership-ul personal si siguranta rezultatelor extraordinare? Sa fi disparut, oare, din peisajul local de business?

Iti mai pui intrebarile potrivite, care te ajuta sa devii mai bun? Vreau sa stiu asta despre tine. intrebarea „buna” poate fi aceea care doar te indreapta in directia potrivita. Sau aceea care te face sa treci imadiat la actiune. Sau care te ajuta sa capeti o perspectiva mai buna asupra situatiei, folosindu-ti resursele in moduri mai inteligente. Unde iti sunt intrebarile care te-au ajutat sa devii ceea ce esti, acum?

Daca le-ai uitat, dat la o parte sau chiar ignorat ceva vreme sub presiunea vremurilor, iti ofer o lista din intrebarile mele. Mie imi folosesc in varii situatii (sa-mi creez o anumita atmosfera, sa ma repozitionez intr-un subiect delicat, sa-mi dau seama care ar fi pasii urmatori etc.) si te invit sa le folosesti in ce directie personala sau profesionala le gasesti mai potrivite. Iata-le:

***

  1. Daca situatia de acum nu se va schimba niciodata, care sunt lucrurile de care te poti bucura de-acum incolo?
  2. In ce vrei sa investesti mai mult timp si mai multa energie?
  3. Ce este foarte ok in situatia de acum? (opus fata de clasica: „what’s wrong with this picture?„)
  4. Cine mai a avut problema ta si cum poti invata de la ei sa ti-o rezolvi?
  5. De ce ai nevoie ca sa castigi meciul in care esti acum?
  6. Cat de relevante sunt deciziile pe care le iei, in termen lung?
  7. Ce i-ai invita/ruga pe ceilalti sa faca diferit in relatie cu tine?
  8. Ce rezultate tintesti, indiferent de conditiile pe care nu le controlezi?
  9. Ce ai invatat ca poti face complet diferit, data viitoare?
  10. Ce creste constant si pozitiv, in fundal?
  11. Cat de mare este „placinta” si cat de mare este „felia” ta?
  12. Pentru ce te-ar plati multi oameni, cu multi bani?
  13. Ce iti spune piata, in termeni de dezvoltari viitoare?
  14. Care sunt capacitatile tale? Dar constrangerile? Cum le poti grupa?
  15. Ce ai de gand sa faci in privinta asta?
  16. Care este cel mai bun lucru de facut, acum?
  17. In ce masura programul iti respecta prioritatile esentiale?
  18. Care e actiunea cu cel mai mare impact pe care o poti face fara probleme?
  19. Unde esti, pe harta obiectivelor tale?
  20. Merita un efort atat de mare?
  21. Cum masori ce ti-ai propus sa faci?
  22. La ce te asteptai, diferit?
  23. Ce te umple de energie, in perioada asta?
  24. Ce te seaca de energie, in perioada asta?
  25. Care e opusul strategiei tale si ce poti invata din el?
  26. Cine trebuie sa faca …ce? Pana cand?
  27. Cat de repede poti sa faci ce ti-ai propus, fara sa pierzi din calitate?
  28. Cum poti folosi ce iti tot povestesc altii?
  29. Ce poti vedea tu si altii nu vad? Cum folosesti asta?
  30. Ce urmeaza, in mod complet ne-evident?
  31. Ce-ti spune intuitia si experienta sa faci altfel?
  32. Care sunt testele prin care e nevoie sa treci ca sa stii ca ai reusit?
  33. Iti pui intrebarea potrivita? Care ar fi intrebarea potrivita?

***

Ar mai fi, inca pe-atat. Dar ma opresc aici si te intreb: pentru tine care sunt raspunsurile la …ultima intrebare?

Multumesc.

Managementul polaritatilor (cont.)

Dupa cum am vazut in post-ul anterior, polaritatile sunt o parte a realitatii noastre de zi cu zi care este ireductibila. Ele In organizatii (mari si mici, „simple” sau „multi- …nationale, nivelare, stratificate) polaritatile se afla de obicei in miezul oricarei schimbari si se manifesta ca doua sau mai multe parti aflate in disputa.

In aceste cazuri, polaritatile sunt atat de evidente si de putin creative, incat le putem identifica cu mare usurinta. Intr-o polaritate simpla a schimbarii organizationale, exista pe de o parte cei care au identificat problema care are nevoie de schimbare si riscurile cu care se confrunta compania daca ramane in situatia care a generat problema. Din experienta mea de coaching in Romania, acest pol este de obicei alcatuit din profesionisti care isi propun dezvoltarea continua, care nu se multumesc cu starea de fapt si care vor sa invete ceva nou. Ei au o viziunea clara asupra a ceea ce trebuie schimbat, imbunatatit, optimizat. In sine, poarta cu ei o alta polaritate: aceea de a scapa definitiv de problemele dificile ale prezentului (un pol) pentru a accesa resursele, realizarile si rezultatele promitatoare ale viitorului (celalalt pol). De obicei, acestia sunt cei care cer coaching, cu insistenta.

La polul opus (sic!) sunt traditionalistii, conservatorii, cei care sprijina din rasputeri organizatia asa cum este ea in prezent si care intrupeaza valorile si actiunile care au adus-o unde e acum. Bineinteles, sunt oameni cu statut si cu rezultate, care se misca foarte usor in realitatea curenta a companiei, in mediul de business pe care aceasta l-a creat. Si in acest grup, exista o polaritate intrinseca, inversa fata de cea a grupului opus: multumirea cu rezultatele din prezent versus frica de a se confrunta cu rezultatele potentiale negative ale schimbarilor care sunt propuse in organizatie.

Sunt 101% sigur ca daca esti manager si ai lucrat intr-o organizatie mai mult de 1-2 ani, ai intalnit o astfel de polaritate. Intrebarea clasica de identificare a polaritatii este: cine are dreptate si cine nu? Iar aici totul se blocheaza in discutii interminabile, in intalniri politice de atragere de aliati si sustinatori si in dezbateri aprige la nivelul echipei de management. Bineinteles, raspunsul este simplu: ambele parti au, de fapt, dreptate. Mai mult decat atat, ambele parti au o privire incompleta asupra a ceea ce este de facut in companie.

Ne aflam in mijlocul ideii de management al polaritatilor. Ca sa gestionam cu succes o polaritate de acest gen, atentia trebuie detasata complet din perimetrul uneia sau alteia dintre parti. Cel mai simplu exercitiu pentru un manager aflat intr-o situatie de acest tip este sa isi impuna sa asculte feicare dintre parti si sa se analizeze daca nu cumva a acordat deja verdictul de „bun” uneia dintre ele. Aceast practica simpla este antidotul perfect al „saritului cu capul inainte”, o boala pe care am intalnit-o foarte des in majoritatea companiilor cu care am lucrat pana acum in coaching. Din pacate, majoritatea managerilor sunt setati sa „rezolve o problema” rapid si „eficient” si astfel devin foarte usor lenesi in a-si concentra atentia si resursele pe cealalta optiune, expusa de celalalt pol (indiferent care este acela). Situatiile de „ori la bal, ori la spital” duc de fiecare data la adevarate dezastre, fie ele in termen scurt sau lung.

Insa cel mai interesat beneficiu al practicarii managementului polaritatilor este acela ca daca te plasezi in contextul fortelor in opozitie vei intelege fara doar si poate ca polii nu pot exista unul fara celalalt. Fiecare dintre cei doi (sau mai multi!) are o relatie profunda si foarte puternica cu celalalt si numai si numia impreuna vor putea compune imaginea completa a nivelului si directiei in care functioneaza compania.

***

Managementul polaritatilor se invata practic, prin coaching. De cele mai multe ori, el apare implicit, din cauza pozitiei pe care o adopta orice coach profesionist, aceea de non-interventie si de chestionare a oricarei „credinte” afirmate cu prea multa pasiune. Ideea este sa iti dai seama cand este bine de folosit si cand nu exista, de fapt, nici o polaritate. Mai mult decat atat, lucrul cu polaritatile nu inseamna ca nu exista nici o problema reala, ci doar polaritati care au nevoie de gestiune corecta. Ba din contra! Managementul polaritatilor poate fi folosit in situatii care indeplinesc – dupa o observare atenta! – cel putin doua conditii fundamentale:

  1. Problema, dificultatea, conflictul se auto-propaga si nu tine seama de solutiile cu care au venit tertii.
  2. Polii sunt complet interdependenti, fara ei nu s-ar putea desfasura in bune conditii activitatea companiei.

Hai sa luam doua exemple. Primul …clasic: ai un angajat despre care afli ca fura din firma. Ce crezi, asta e o polaritate sau nu? Daca il concediezi sau il predai procuraturii, problema ar disparea imediat si nu ar mai exista nici o consecinta a ei. Implicit, raspunsul la intrebarea mea de mai sus este negativ.

Al doilea exemplu: conduci/lucrezi intr-o o companie care nu reuseste sa isi construiasca un mediu intern in care echipele sa functioneze la potential inalt. La nivel individual, exista o nemultumire accentuata ca oamenii nu primesc recunoasterea pe care o merita pentru eforturile lor, concentrarea fiind pe sustinerea eforturilor echipelor din care ei fac parte. Ei bine, este aceasta o dificultate care se propaga de la sine? Ai doi poli care sunt complet interdependenti? Raspunsul meu este „DA”! Iar aceasta este o polaritate care poate fi gestionata cu usurinta.

Scopul managementului polaritatilor nu este sa rezolve problemele sau sa le faca sa dispara definitiv. Pentru asta ai alte instrumente si tehnici foarte potrivite. Mai degraba, ideea este sa identifici punctele tari si punctele slabe ale fiecarui pol care exista in compozitia dilemei. Iar cu acest gen de cunoastere, liderii de business pot prevede majoritatea momentelor dificile prin care aceasta trece. Este ca o luneta cu care, cu un pic de practica, poti vedea in viitor. Numai si numai daca iti propui realmente sa nu bagi sub pres aspectele negative ale fiecaruia dintre poli, ci mai degraba sa maximizezi potentialul care exista in fiecare dintre poli.

***

In ultima parte a acestei explorari a managementului polaritatilor iti voi da un exemplu din experienta, pentru ilustrarea cat mai reala a unei situatii in care aceasta abordare devine un instrument excelent pentru cresterea performantei prin coaching. Pana atunci,

Succes!

 

 

36 de ore pe zi

Multi dintre managerii pe care ii cunosc – tineri, talentati, inteligenti, stralucitori, reprezantativi ca si clienti pentru coaching in Romania – au o suferinta mai mult sau mai putin ascunsa, exprimata prin celebra fraza „nu sunt suficiente ore intr-o zi„. Majoritatea stiu sau cred ca stiu cauzele acestui adevarat sindrom, care te face sa te simti ca pentru a termina tot ce ai de facut si totusi sa mai ramai si cu timp pentru lucrurile personale …singura solutie este ziua de 28 sau 36 de ore.

Iar asta insemna, simplu spus, ca acesti oameni vor avea grija de ei si de viata lor – fizica, emotionala, sociala, de familie, etc – numai si numai atunci cand se opresc din munca. Ba chiar si timpul de reincarcat bateriile este determinat tot de cand si cum ajung (in sfarsit!) sa se opreasca din activitatea profesionala. Bineinteles, scuza este: „N-am timp…!”

E ca si cum acesti profesionisti devin incet-incet obsedati de timp si incep sa creada ca daca micro-managerizeaza timpul propriu vor reusi sa invinga miscarea limbilor ceasului. Acesti oameni vor sa isi imparta sedintele de coaching  in secvente dese si intense, imaginandu-si ca trebuie sa beneficieze de fiecare minut in parte, pentru maximum de profit.

Dar hai sa gandim logic: cu cat iti ocupi fiecare minut, cu atat mai multa energie personala consumi in timpul unei zile de munca. Si daca nu faci ceva sa recuperezi aceasta energie, calitatea lucrurilor pe care le faci/produci/gandesti/planifici/etc scade rapid. Un rezultat evident este ca vei pierde din ce in ce mai mult timp, din moment ce vei avea nevoie sa repari tot ce nu ai facut bine prima data. Implicit, vei deveni mai lent. Si iti va lua mai mult timp sa te misti si sa „rezolvi problemele urgente si importante”.

Adica… prabusire in spirala. Sau vrie, cum zic aviatorii. De fiecare data cand intalnesc clienti si grupuri de clienti de coaching aflati in aceasta prabusire controlata de trecerea orelor si de aglomeratia de lucruri de facut, ii rog sa isi imagineze o echipa care functioneaza cu un sfert (25%) din energia necesara. Si dupa aceea ii rog sa imi dea un timp estimat pana cand inevitabila distrugere a oricarui proiect se intampla.

***

Momentul, secventa de coaching in care acesti oameni inteleg profund ca timpul este relativ – adica exista numai in relatie cu ceva anume, e flexibil si curge diferit in fiecare clipa – este unul realmente cutremurator. Se lasa linistea, apare un mic zambet, si de fiecare data aud aproape aceleasi cuvinte: „Simt ca totul s-a ordonat altfel!” Mai la obiect, managerii incep sa inteleaga ca timpul este dependent in mod fundamental de calitatea energiei pe care o consuma in acea perioada. Cu cat este mai de calitate energia investita, cu atat concentrarea creste. Iar cu cat creste concentrarea, cu atat performantele sunt mai mari. De aici, totul devine (mai) simplu: utilizam secundele si minutele, in secvente usor controlabile. Cu rezultate uriase.

Daca vrei sa iti optimizezi la maxim timpul profesional, este necesar sa investesti constient in producerea de energie personala (fizica, emotionala, etc). Bineinteles, daca timpul este relativ la calitatea energiei investite, recuperarea si reincarcarea necesita timp. Timp care este foarte, foarte pretios in viata ta.

„Smecheria” este sa te opresti din a te concentra exclusiv pe timp. Sa te abtii sa iti treci in agenda zilnica din ce in ce mai multe obiective mici, care iti fragmenteaza din ce in ce mai mult timpul de la birou. In loc de asta, poti incepe sa te concentrezi pe cum sa iti creezi si sa iti gestionezi energia personala, sa ajungi sa iti cresti constient nivelul de energie pana cand atingi starea de concentrare optima. Ba chiar sa te joci si sa extinzi aceasta stare, pe toata durata celor 8 ore de munca. Iti garantez ca in 2 saptamani vei avea rezultate care vor atrage atentia tuturor colegilor, sefilor si partenerilor tai!

Fiind „la munca”, ai de obicei destul de putin control asupra a cum, cat si unde iti petreci timpul. Intrebarea mea pentru tine ar fi: Cum ti-ai petrece timpul profesional, daca singurul tau scop ar fi sa iti mentii nivelul optim de energie, de concentrare? Sau; cum ai putea sa pleci de la birou cel putin la fel de „fresh” cum ai venit, facand tot ce ti-ai propus pe ziua in curs?

Daca esti blocat in credinta ca ceasul iti masoara viata, exista o mare probabilitate sa nu fi ajuns sa citesti ce am scris pana aici. Sa fii lipsit de concentrare, imaginandu-ti ca viteza cu care faci lucrurile iti va aduce ceva beneficii. In schimb, in realitate te simti alergat, obosit si parecum in imposibilitate de a-ti crea mai mult spatiu in viata.

Bun, si atunci? Ce faci?

Simplu: primul pas este constientizarea. Poti folosi o schema simpla si extrem de eficienta:

La fiecare 60 de minte de munca, ia-ti 5 minute de pauza.

O pauza de 5 minute la fiecare 60 muncite, ok? Nu salva pauzele pentru sfarsitul zilei! Foloseste pauzele sa iti cresti nivelul de energie pana la 100%. Da, ai nevoie de doar 5 minute. In aceste 5 minute, nu fa NIMIC. Doar inchide ochii si gandeste-te „ma incarc cu energie”. Relaxeaza-ti complet corpul si mintea, altfel degeaba ti-ai luat pauza.

O idee ar fi ca dupa o saptamana sa iti inviti colegii sa faca la fel ca tine, sa ti se alature in provocarea ta de re-energizare. Daca ii inviti, vei observa dupa o zi sau doua o diferenta evidenta.

Sa-mi spui si mie care este aceea.

Managerul-Coach

Managerul traditional din Romania

Imaginea traditionala a managerului care controleaza si verifica toate procedurile si sistemele care ii revin ca si responsabilitate – incluzand aici si oamenii cu ajutorul carora isi indeplineste obiectivele – a suferit si in Romania ultimei decade schimbari foarte mari. La limita, putem spune ca acest gen de manager este o specie pe cale de disparitie!

Cu fiecare an, pentru orice manager devine din ce in ce mai dificil:

–       sa poata previziona schimbarile din piata,

–       sa inteleaga si sa satisfaca nevoile din ce in ce mai complexe ale clientilor,

–       sa fie atent la provocarile competitiei,

–       sa previzioneze exact consumul de resurse si castigurile aferente,

–       sa comunice cu echipe din ce in ce mai dispersate

si in acelasi timp sa isi conduca compania sau departamentul de care este responsabil, incercand totodata sa isi dezvolte angajatii si sa le aduca la suprafata imensul potential pe care fiecare dintre noi il are.

Trei perspective complementare (in loc de una!)

Putem grupa toate aceste activitati ale managerului in trei mari abordari sau unghiuri de a “ataca” o problema: LeadershipManagement si Coaching. Abordarile sunt complementare si depind una de cealalta si devin foarte eficiente in momentul in care managerul reuseste sa le echilibreze, in fiecare zi.

Perspectiva de Leadership il ajuta pe manager sa creeze o viziune si pe oameni sa o aleaga ca fiind cea mai buna varianta de inaintare. Viziunea se recreaza practic aproape zilnic, cu ajutorul claritatii si dedicatiei oamenilor care au aderat la ea, intr-o miscare de dezvoltare continua. Ce spun si mai ales ce fac cei cu care lucreaza un manager este – sau ar trebui sa fie – in congruenta cu viziunea si valorile adiacente acesteia. Un adevarat lider se identifica prin limbaj, comportament si pasiunea depusa cu viziunea pe care o formuleaza, schimband profund contextul activitatii oamenilor lui. Directia este, de cele mai multe ori, un nou orizont de posibilitati, un viitor mai bun. Marii lideri au avut intotdeauna, de exemplu, o alibitate innascuta de a vorbi si a genera metafore care ii implica pe ascultatori la un nivel emotional profund si ii ajuta sa isi creasca motivatia singuri.

Perspectiva de Management se centreaza pe procese, proceduri si reguli si defineste structura organizationala. Din acest punct de vedere, managerul asigura atingerea rezultatelor, crearea si revizuirea bugetara, setarea de target-uri si monitorizarea performantei companiei si a oamenilor care activeaza in ea. Aceasta perspectiva este relativ usor masurabila si de aceea le da managerilor senzatia de a fi in control. Insa nu este chiar asa, deoarecemanagementul se concentreaza pe crearea si dezvoltarea de sisteme “finite” (management de proiect, de performanta, de resurse umane, financiar, operational etc.)

Perspectiva de Coaching are ca punct central intentia de crestere a performantei. Intalnirile de coaching se concentreaza pe actiune. Aici actiunea este inteleasa ca alegere a individului, nu ca impunere de la manager: oamenii si-o asuma, impreuna cu responsabilitatea rezultatului. Coaching-ul nu este ceva reparator, ci orientat catre “mai bine” prin respect reciproc, incredere, claritatea intentiei, absenta judecatilor, a acuzarilor si a vinei, invatare si creativitate, stare emotionala pozitiva, energie, alegeri si responsabilitate.

Intalnirile de coaching sunt instrumentele prin care se activeaza imediat sistemele “infinite”, care sunt mai dificil de masurat dar care aduc de obicei o crestere substantiala in profit: creativitatea, inovarea, bunul simt, invatarea continua si performanta extraordinara.

Intamplator sau nu, un manager care practica coachingul stie ca acestea sunt calitatile principale ale fiecarei fiinte umane.

Disparitia managerului intruziv: rolurile noi

Istoria economiei moderne ne spune ca perspectiva de management a fost mult mai mult folosita decat celelalte doua. Si pe aceasta baza, istorica, se intampla una dintre cele mai mari greseli pe care le poate face un manager: se implica si in felul in care oamenii aleg sa isi atinga obiectivul, dup ace acesta a fost agreat. Managementul intruziv este principala cauza a rigiditatii companiilor, a lipsei de creativitate si a cresterii numarului de reguli in detrimental actiunii propriu-zise. In urmatorul moment, frica managerului de a pierde controlul gatuie circuitele de informare naturale si orice speranta ca organizatia sa devina una centrata pe invatare dispare lent si sigur.

Majoritatea companiilor din Romania cu care am lucrat ca si coach isi schimba cu adevarat cultura si modul de a functiona atunci cand raportul dintre aceste trei perspective se modifica substantial. Iar aceasta schimbare se vede in primul rand prin scaderea interventiilor manageriale si cresterea celor legate de leadership si coaching. Managerii nu mai adopta decizii “pompieristice”, isi stabilizeaza nevoia de control si scapa de regulile ineficiente. Organizatia care se transforma este mai adaptata, deciziile se iau mult mai rapid si cultura devine una a inter-dependentei si colaborarii (in opozitie cu perspectiva profund individualista care inca este cea dominanta in cultura de business din Romania). Implicit, rolurile de Leader si Coach cresc exponential ca importanta in viata companiei:

– rolul de leader se concentreaza pe redesenarea constanta a viziunii sip e castigarea oamenilor de partea ei,

– rolul de coach este de a ii sustine pe oameni sa-si atinga rapid si eficient obiectivele, prin deblocarea potentialului lor urias de fiinte umane.

Nu se pune problema sa renuntam la perspectiva de management: intotdeauna vor exista reguli, proceduri si structuri pe care managerii sa le gestioneze in numele organizatiei. Ideea este ca managerii sa faca distinctia intre perspectiva manageriala completata de cea de leadership si cea de coaching, in care este incurajata creativitatea, gasirea de solutii alternative si asumarea matura a responsabilitatii. Aceasta distinctie este deocamdata foarte putin facuta in Romania lui 2010. Cu toate acestea, ea devine din ce in ce mai importanta pentru o organizatie a secolului 21!

Concluzie: ce e de facut?

Noul manager are trei roluri: de control si monitorizare a procedurilor si proceselor, de model exemplar al viziunii companiei si de antrenor al colegilor si oamenilor din subordine. In Romania zilelor noastre, constat din ce in ce mai mult doua pozitionari “forte” in afirmarea acestor roluri:

  1. Rolul de manager ramane predominant in majoritatea organizatiilor. Managerii sunt mai degraba administratori si functionari, evitand pe cat pot expunerea la risc si asumarea destinului organizatiei din care fac parte. Persoanele “incremenite” in acest rol au senzatia ca pot gestiona orice, oricad si oricum, fara a fi nevoie sa mai invete ceva nou. Metafora batului si a morcovului, autoritatea in forta si strategiile “ori la bal ori la spital” sunt instrumentele emotionale cu care acesti manageri actioneaza.
  2. Rolul de leader s-a dezvoltat foarte mult in ultimii 10 ani, insa cu un pret destul de mare: programele de educatie de leadership sunt aproape exclusiv importate dintr-o singura cultura si sufera grav de …asemanari evidente! De parca un manager care invata leadership in Romania ar trebui sa se comporte ca un leader din alta parte. Adica precum un “follower”!

Ce ne ramane de facut, ca manageri?

–       Sa invatam sa fim antrenori adevarati pentru oamenii nostri,

–       Sa devenim aceia care experimenteaza si modeleaza schimbarea in mediul nostru imediat,

–       Sa ii incurajam pe ceilalti sa renunte la comportamentele ineficiente si sa ii provocam asertiv sa devina mai buni,

–       Sa ii sprijinim in drumul lor catre atingerea maximului de performanta, prin invatare.

In orice companie din Romania, schimbarea fundamentala inspre profitabilitate si dezvoltare durabila apare atunci cand coaching-ul devine un mod nou de management.

Un mod nou de viata in organizatie.

[post publicat pe blogul Romanian Managers]