Performanța trece prin stomac (P)

Atunci când vorbim despre mediul de business din România nu trebuie să pierdem din vedere combustibilul acestuia, și anume oamenii săi. Fiecare cu titulaturi care mai de care mai lungi și sofisticate, consideră, într-o măsură mai mică sau mai mare că succesul – rareori eșecul le este datorat în mod individual, în totalitate. Din experiența mea de coaching în România am remarcat că aceștia pierd din vedere, în mod voit sau nu, contribuția și efortul colectiv care au condus la rezultatele obținute.

După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implicit, dezvoltarea individuală se leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.

În practica mea de coaching în România am întâlnit mulți manageri care caută soluții complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într-adevăr una reală, dar să începem cu lucrurile mici … precum prâzul.

Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?

Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem desfășura activitățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei de la idee la rezultat.

De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă. Nu vei găsi adversitate într-un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva mai mult decât relații profesionale.

Astfel, ca angajator, poți avea grijă de nevoile angajaților tăi într-un mod eficient, cu beneficii mutuale, prin oferirea de tichete de masă. Această formă de recompensare creează un tip de motivație extrinsecă angajaților și le oferă sentimentul de recunoaștere prin intermediul unei adăugiri la salariu, iar angajatorii beneficiază de diverse scutiri sau reduceri de impozite.

UP România este o companie cu și despre oameni care oferă clienților lor diverse unelte pentru recompensarea și recunoașterea angajaților precum: tichete pe suport de hârtie și carduri de masă Chèque Déjeuner, tichete cadou Cadhoc, vouchere de vacanță Chèque Vacances, tichete sociale Chèque de Services, tichete sociale pentru grădiniță și tichete de creșă Chèque Bébé.

Dacă decizi că acest instrument poate funcționa și în compania ta apelează cu încredere la compania UP România, însă să nu pierzi din vedere și celelalte modalități de a le transmite angajaților tăi apreciere și recunoaștere pentru că aduc un plus de valoare prin munca lor.

Cum facem transformare organizațională (1)

Observ – cu suficientă stupoare! – că apar parcă peste noapte tot felul de modele și scheme de îmbunătățire a activității de business. Unele cu „ceferticat„, altele bazate pe o expertiză „obiectivă” și de-a dreptul milenară a câte unui ex-manager de la câte o mare companie multinațională. Și m-am gândit să îi ajut pe acești oameni, cu câteva mostre fundamentale de gândire corectă, normală la cap, în această privință. De ce? Poate și pentru că realmente am devenit sătul să aud de la cei cu care lucrez că au cumpărat tot felul de bazaconii, pe bani grei, cu singurul rezultat palpabil că și-au pierdut definitiv încrederea în „ceea ce poate aduce coaching-ul„.

Deci, dacă vrei cumva să faci un pas înainte cu tot cu organizația pe care o consiliezi, antrenezi, sfătuiești, conduci etc. te invit să îți arunci măcar ochii pe urmatoarele rânduri. Să încep de la bază:

  • Gândirea sistemică constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interactiunilor dintre comportamentele care alcătuiesc acel sistem în ansamblul lui.

Ilustrare: În majoritatea organizațiilor cu care lucrez, gândirea sistemică este pseudo-absentă. Mai totdeauna, sunt chemat să îmbunătățesc, să dezvolt sau să transform comportamentele și relațiile de comunicare și decizie ale unei echipe sau ale unui director. Si toată lumea speră că, odata ce se întâmplă ce am agreat prin contractul de coaching, lucrurile să meargă mai bine în acea echipa sau cu acel director. De cele mai multe ori, însă, după o transformare punctuală prin coaching, apar „ca prin minune” situații „noi„, din zone ale sistemului organizational neluate în seamă.

  • Sistemul perceput ca un întreg este un mod de a percepe organizația în relație cu mediul din care face parte. Acest mod de a vedea lucrurile oferă un mijloc rapid de înțelegere și ne arată organizația ca un complex de sisteme umane și non-umane interconectate. Iar acestea au nevoie să funcționeze împreună, pentru a aduce succesul întregului sistem.

Ilustrare: Este complet inutil să faci o analiză a obstacolelor, piedicilor, interferențelor care te împiedică să faci performanța. În cel mai bun caz, poți chestiona 3-4 oameni de încredere din organizație pe acest subiect. La fel de inutil este să îți pui speranța într-un anumit departament, într-o anumită divizie a companiei pe care o conduci. În cel mai bun caz, dacă reușești să depășești un nivel de performanță bun, oamenii tăi vor munci pentru a acoperi disfuncționalitățile din alte zone ale organizației. Așa pățesc 90% din …foștii „campioni în business”. Limitele întregului sistem ar trebui alese și definite la un nivel adecvat scopului specific în cauză. Ex: sistemul de invățământ sau un sistem școlar complet.

solar-system

 

  • Poți privi un sistem ca având limite externe bine delimitate (sistem închis) sau ca având legaturi diverse cu mediul în care funcționează (sistem deschis). Orice organizație este, bineînțeles, un sistem deschis. Acestă perspectivă este de bun simț și realistă. 

Ilustrare: Aproximativ jumătate din organizațiile mari și foarte mari cu care am lucrat în 15 ani de coaching în România au o percepție despre sine că sunt sisteme închise. Implicit, e nevoie de foarte mult efort să perceapă schimbările din mediul în care își desfășoară activitatea. Mai mult decât atât, nevoia de siguranță a liderilor își spune, de obicei, cuvântul: adaptarea la condițiile de schimbare accelerată a piețelor se întâmplă, în aceste cazuri, din ce în ce mai rar/greu. De aceea, înainte de orice intervenție organizațională, stau de vorba cu oamenii-cheie despre lucruri care sunt foarte departe de posibilele lor obiective de coaching.

  • Limitele unui sistem privit ca întreg pot fi alese, definite, stabilite la un nivel perfect potrivit cu scopul funcționării sistemului.

Ilustrare: În fiecare contract de coaching, cu fiecare echipă, avem înainte de a începe o discuție deschisă despre care este cel mai bun mod de a conlucra. Așadar, putem lucra săptămânal, lunar, trimestrial sau anual. Cateva ore sau cateva zile în șir. Cu o agendă bine structurată de la început sau explorativ, cu agenda goală și gata să fie umplută. Această capacitate de adaptare este, pentru toti managerii cu care lucrez, marca înțelegerii intime a construcției unui sistem transformativ.

  • În același fel, putem alege și defini sisteme care conlucrează de pe poziții non-ierarhice. Nu este neapărata nevoie de o ierarhie bine stabilită ca subsistemele să funcționeze coerent împreună. De exemplu: sistemul financiar, sistemul de luare a deciziilor, sistemul de responsabilitate.

Ilustrare: Una dintre cele mai mari greșeli repetitive ale companiilor, reflectată în modul de gândire a liderilor acestora, este gândirea pe baza ierarhiei. De obicei, echipele care conțin mult potențial sunt realmente „sugrumate” de o nevoie de control care ascunde sub ea o dorință majoră de putere. Când se poate, o adresez imediat. Când nu, găsim soluții de „influență pozitivă” a celor care au această nevoie de putere. De obicei, sunt ori oameni ne-etici, ori niște copii mari.

***

Fac o pauza și revin!

Officer Manage / Office Manager

Dacă ai citit corect înseamnă că ai prima caracteristică pe care o caut în viitoarea office manager RoCoach.

Avem nevoie de o persoană care să știe basic accounting, how to manage client relationship and workflow coordination.  Să stăpânească limba engleză la fel de bine ca limba română. Și limba română la un nivel ridicat. Avem nevoie de o persoana prezentabilă, organizată în timp și în spațiu and someone who cand handle a team of intuitives, if not actually be one of us.

3

Și ca să ai o privire de ansamblu asupra așteptărilor noastre, uite care e părerea echipei despre imaginea ideală a viitoarei noastre colege:

„Înainte de toate mă interesează să fie o persoană extrem de bine organizată și orientată către detalii. Sub nici o formă nu pot avea grija că o întâlnire a fost stabilită corect sau dacă o factură a fost sau nu trimisă.”

„Să fie o persoană pe care să știu că mă pot baza, asta mi se pare cel mai important lucru.”

„Trebuie să țină totul în ordine și să fie foarte prezentabilă.”

Și un ultim criteriu eliminatoriu în procesul de selecție: should be a dog person. 🙂

Dacă te-ai regăsit în rândurile de mai sus, scrie-ne pe adresa: [email protected]

Despre intelepciune: Coaching cu bufnita

In timp ce toti aspiram sa fim intelepti, nu multi dintre noi au in plan in a deveni astfel. Se pare ca multi dintre noi lasam realitatea acestei minunate virtuti la voia intamplarii si ca urmare, asta poate fi o modalitate de a evada din parcursul obtinerii ei.

Dar ce este intelepciunea? Ce inseamna sa fii intelept? Pentru inceput, stim ca o persoana inteleapta este in general descrisa ca cineva care este capabila sa gandeasca si sa actioneze intr-o maniera considerabila folosind cunostiintele, experienta, intelegerea si bunul simt. Ei au tendinta sa fie persoana din camera care abia vorbeste, gandeste mult si este adesea privita de catre colegi pentru validare, reasigurare si confort. Stim intelepciunea cand o vedem, dar inca ne chinuim sa o calificam si mai mult decat atat, sa o atingem.

Pentru a ne ajuta sa intelegem intelepciunea, sa incepem cu natura, in particular, cu magnificele bufnite. Bufnitele sunt creature remarcabil de frumoase nu numai in aparenta, dar si in talentele pe care le poseda. Acestea includ abilitatile de a-si folosi simtul auzului pentru a indica locatia oricarui obiect dupa sunetul pe care il face (auz binaural), penele care sunt adaptate la zborul silentios (in detrimentul prazii care nu simte nimic), sublima lor adaptare la viata nocturna si de asemenea, vederea binoculara. Bufnitele pot sa si controleze cantitatea de lumina ce le intra in fiecare ochi, independent, prin extiderea pupilei drepte sau stangi pentru a compensa umbrele din noapte. Complexitatea vederii bufnitelor ne conduce catre adevarata esenta a intelepciunii: abilitatea de a vedea lucrurile asa cum sunt ele cu adevarat.

bufnita-848x478

Barbatii si femeile intelepte sunt identificati ca facand parte din neamul omenesc asa cum bufnitele fac parte din specia pasarilor. Ei se evidentiaza in multime nu prin cat de mult vorbesc sau actioneaza ci mai degraba din cauza nivelului ridicat de calitate pe care il emana atunci cand fac asta. Am incercat sa extrag ceea ce am vazut eu ca si caracteristica principal a oamenilor intelepti. Rezultatul a fost un total de 7 caracteristici comune pe care consider ca oamenii intelepti le impart.

  • Inteleptii vorbesc putin si asculta (mai) mult.

“Inteleptii vorbesc pentru ca au ceva de spus; prostii doar pentru ca trebuie sa spuna ceva” – Platon

Inteleptii tind sa vorbeasca mai putin pentru ca, asa cum Platon sugereaza, exista intotdeauna un volum mic de cuvinte de calitate care trebuie sa fie spuse in orice subiect dat. Mai putin devine mai mult cand vine vorba de a vorbi cu intelepciune. Grecii antici au numit aceasta practica Laconism. Oamenii intelepti acorda mai multa atentie ascultatului decat vorbitului. Ei stiu ca doar ascultand, ascultarea reala, pot stapani intelegerea. Cu cat oamenii devin mai intelepti, cu atat mai mult valoreaza actul de a asculta si ascultarea devine principiul primar al angajamentului lor fata de ceilalti.

  • Inteleptii invata din experienta

“Intelepciunea este fiica experientei” – Leonardo Da Vinci

Oamanii intelepti tind sa invete din schimbarile cu care se confrunta si din greselile pe care le-au facut in viata pentru a-i ghida in deciziile pe care le iau. Esecul, in particular, este un profesor excelent si multi oameni intelepti il apreciaza ca atare. De aceea este firesc sa auzi oameni care spun ca intelepciunea vine odata cu varsta. Este imporatant sa realizezi ca in timp ce intelepciunea cere experienta, experienta nu cere intelepciune. De aceea este ok sa facem greseli, in fond suntem cu totii oameni. Insa e necesar sa ne amintim ca invatand din greseli nu inseamna sa le repetam. Aceasta este cea mai benefica parte a timpurilor  grele experimentate.

  • Inteleptii sunt mereu in cautarea cunoasterii

“Cunoasterea este castigata prin colectarea de informatii, in timp ce intelepciunea este castigata trecand prin experientele vietii” – Maestrul Jin Kwon

Fara cunostinte, nimeni nu poate fi intelept. Intelepciunea poate fi definita practic ca o aplicatie a invataturilor castigate prin intermediul experientei. Fara o buna cunoastere a subiectului care conteaza in luarea deciziei, este imposibil sa actionezi intelept in luarea deciziei. Oamenii intelepti tind sa fie foarte invatati in mai multe domenii, nu doar in specialitatea lor. Ei isi aplica cunoasterea in alte discipline, iar acest gest le permite sa aduca o perspectiva noua si mult mai informata in crearea unor provocari sau oportunitati. Fiind condusi de foamea de a invata, oamenii intelepti isi extind mereu cunoasterea si cauta noi perspective prin faptul ca ei nu spun niciodata nu noilor si diferitelor provocari.

  • Intelepciunea include adversitatea

“ Let me embrace thee, sour adversity, for wise men say it is the wisest!” – William Shakespeare (Am lasat-o in engleaza pentru ca suna prea frumos in varianta originala!)

Oamenii intelepti sunt foarte familiari si foarte bine experimentati in ceea ce priveste relatia cu adversitatea. Ei tind sa aiba o intelegere mai profunda si o apreciere aparte pentru rezistenta oamenilor la schimbare. Oamenii intelepti sunt destul de priceputi la a imbratisa si la a depasi adversitatea prin a-i lua pe ceilalti in calatoria lor mai degraba decat sa isi impuna punctul de vedere in fata lor.

  • Atentia inteleapta

“Intelepciunea vietii consta in eliminarea a ceea ce nu este important!” – Lin Yutang

Oamenii intelepti filtreaza constant informatiile asupra carora vor sa isi indrepte atentia. Ei au o abilitate remarcabila de a reflecta zgomotul, lucrurile nesemnificative si ingrijorarile care nu au importanta in orice situatie.  Ei par sa fie capabili sa aplice lentilele transparentei pentru a separa florile de ierburi. Oamenii intelepti stiu ce are nevoie de atentie si ce nu, ce trebuie sa consume energie si ce nu, ce merita facut si ce nu. Fraza “nu te obosi pentru lucruile marunte” este buna pentru sanatatea ta asa cum este pentru intelepciunea ta.

  • Intelepciunea necesita rabdare

“Rabdarea este compania intelepciunii” – Sf. Augustin

Oamenii intelepti stiu ca timpul este cel mai mare activator al luarii deciziilor. Ei au invatat secretul folosirii discernamantului pentru luarea deciziilor. Ei au incredere si respecta faptul ca altii au nevoie de timp pentru a procesa informatiile. Ei nu grabesc deciziile. Ei aduna cat de multe informatii pot pentru luarea deciziei si apoi asteapta rabdatori. Ei isi lasa subconstientul sa faca ce e mai bine; lucrarea asupra deciziei si considerarea tuturor aspectelor tangibile si intangibile. Ei mediteaza la asta. Neurostiintele au dovedit ca intelegerea conventionaala prin care decizile sunt luate este nepotrivita, chiar daca deciziile noastre sunt facute pentru noi de catre subconstient si sunt conduse in mare parte emotional. Vorba “mediteaza la asta” cantareste mult in special pentru deciziile importante. De aceea este atat de important sa acorzi timpul necesar luarii deciziilor si sa nu sari direct la concluzii.

  • Inteleptii se cunosc pe ei insisi

“Sa te cunosti pe tine insusi este inceputul intelepciunii” – Aristotel

Cunoasterea de sine, echilibrarea si acceptarea de sine sunt obiceiuri pe care oamenii intelepti le practica cu intentie. Tot ceea ce stim si intelegem este subiectul propriilor interpretari asupra lumii. Sa fii intelept, sa te cunosti pe tine, referintele, inclinarile si prejudecatile tale si sa le izolezi de procesul de luare a deciziilor. Oamenii intelepti sunt intr-o intima atingere cu propria minte si emotii, sunt constienti de propria prezenta si de cea a celor din jurul lor.

***

In timp ce sunt mult mai multe aspecte asociate cu a fi intelepti decat cele listate mai sus, aceste 7 caracteristici sunt, cred, la baza a ceea ce reprezinta a fi intelept. In timp ce nu exista ghidul “cum sa” pentru a dobandi intelepciunea, practicand mai bine abilitatile de ascultare si vorbind mai putin, imbratisand greseala ca o experienta informala, invatand constant lucruri noi, acceptand diversitatea in opinii, concentrandu-te, este ceea ce conteaza cu adevarat. Fiind rabdatori si cu noi insine si cu altii si devenind mai constienti de sine, sunt toate puncte bune pentru inceperea acestei fructuoase calatorii.

Cu totii ne dorim sa fim intelepti. Cu totii ne dorim sa trezim bufnita din noi. Intelepciunea, cu toate acestea, este una dintre acele caracteristici care este in esenta destul de dificil de definit. Nu e nicio regula de urmat, nu e niciun un ghid pentru a deveni intelept. Calea pe care trebuie sa o urmam intru asta este la fel de unica precum calatoria vietii noastre.

„Prin trei metode putem invata intelepciunea:

Prima, prin reflectare, care este nobila,

A doua prin imitare, care este usoara,

Si a treia prin experienta, care este chinuitoare”

 

Coaching-ul echipei de management

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

Top team coaching: I. Provocarile

Sunt la jumatatea drumului pe care Malcolm Gladwell l-a definit atat de bogat in imagini in Outliersprin „regula celor 10.000 de ore de practica„. Si din aceasta pozitie a experientei de coaching in Romania, vreau sa iti spun cateva lucruri specifice despre dezvoltarea segmentului de varf al organizatiei din care faci parte.

De mai multi ani lucrez cu echipe de management, pentru dezvoltarea lor si pentru cresterea impactului businessului pe care il conduc. Dincolo de placerea generata de recunoasterea primita, aceea de a fi coach-ul unui grup de oameni de care realmente depinde destinul profesional a mii si mii de oameni, sunt primul care spune ca la acest nivel este cel mai greu sa obtii o transformare autentica, de durata. De ce? Pentru simplul motiv ca echipa de conducere a unei companii, cu tot cu managerul ei, este un organism extrem de complex si de viu. Care organism se confrunta cu cateva provocari foarte specifice, care nu sunt intalnite in celelalte zone ale organizatiei.

Hai sa vedem doar cateva dintre ele, impreuna, ca sa iti faci o idee:

1. Atentia tuturor este pe ei/ele. Cand se intalnesc, cand ies pe hol, la cafea, oriunde…toata organizatia devine atenta. Spera sa vada semne. La fel face si competitia, cu alte instrumente. Si partenerii, clientii, furnizorii etc. Bref, toata atentia asta nu incurajeaza deloc deschiderea si reflectia solida. De aceea, coachingul de echipa la nivelul asta este un beneficiu enorm pentru cei vizati de atentia excesiva si lipsita de suportivitate.

2. Relatiile de putere sunt centrale in acest grup. Fiecare mica decizie, orice alegere posibila este afectata direct atat de rezultatele pe care si le doresc, dar si afecteaza influenta si planurile de viitor ale fiecarui membru al echipei de management. Am vazut acest fenomen in mai toate echipele de bord cu care am lucrat: modelele de comunicare si decizie sunt extrem de complexe, chiar daca toata lumea face apel la logica bunului simt si al simplitatii. Si mai e ceva, cireasa de pe tort: seful echipei este si CEOul organizatiei. Implicit, coachingul echipei de management devine un „medicament profilactic” al sanatatii relatiilor si rezultatelor muncii in grup.

3. Tensiunile mediului. Care este prezenta, peste tot, la acest nivel. Tensiunea dintre situatia actuala si cea dorita, intre cooperarea de care e nevoie in echipa de management si competitia implicita a intrarii pe usa CEO-ului…s.a.m.d. Odata ce ajungi in echipa de conducere, nu mai ai cum sa te intorci. Implicit, tensiunea creste! De aceea, coachingul echipei care conduce organizatia asigura echilibrul intre tensiuni, regland in acelasi timp si „imunitatea grupului” la influente toxice.

4. Supra-specializarea individuala si paradoxul directoratului. Cei sau cele care ajung in pozitia de director sunt de obicei campioni in domeniul din care provin. Si au fost rasplatiti de companie pentru realizarile lor extraordinare. Ceea ce induce un paradox, inerent bordului de management: cum sa ii ajuti pe ceilalti, cand esti acolo din cauza rezultatelor tale individuale, din specializarea ta? Observand ani de zile acest paradox, pot spune ca rezultatul vizibil este cam asa: un exces de incredere in abilitatile specializarii lor, insotit de o anxietate destul de prost gestionata …cand vine vorba de gestiunea relatiilor intre colegi (mai ales cand tot grupul este reunit!). Si asta duce, invariabil, la o nestiinta foarte bine mascata in a gestiona situatii in care provocarile sunt comune. Aici, coachingul de echipa devine un adevarat act de invatare prin experienta directa. Nu spun mai multe, cei care ma cunosc stiu la ce ma refer!

5. Absenta spatiului de reflectie comuna. Vechii greci isi conduceau democratiile in forum. Se asezau si discutau, analizau, dezbateau si hotarau impreuna ce si cum trebuie facut. De la ei am invatat cu totii ce inseamna sa conduci democratic. Ei bine, in companiile pe care le-am intalnit in practica mea de coaching in Romania, tocmai acest forum lipseste. Si directorii au o reala dificultate in a-l stabili. Nu exista un spatiu care incurajeaza transparenta si permite munca in comun. Implicit, toata lumea evita pe toata lumea. Subtil, fara prea multe cuvinte, eventual sustinand contrariul. In acest context, coachingul de echipa realmente creaza acest mediu si ii sustine, incurajeaza si intareste pe directori sa con-lucreze.

Pardon, nu coachingul de echipa face asta. Eu am invatat sa fac asta, dupa 5.000 de ore de coaching, individual si de grup, in cele mai diverse situatii. Asta nu se invata la scoala si nici in alte medii organizationale, in afara bordului de management.

Succes!

Cine nu-i cu mine…

In activitatea mea de coaching in Romania, ma intalnesc zilnic cu oameni care au de (con)dus destinele profesionale a zeci, sute si mii de alti oameni. Si care o fac cu suficienta dedicatie si implicare, cat sa reuseasca, de cele mai multe ori, sa inspire motivatie, dorinta de reusita, rezultate peste medie etc. etc.

Daca ar fi cazul sa rezum, intr-o singura fraza, ceea ce fac acesti oameni zi de zi, aceasta ar fi:

Cere claritate, accepta ambiguitatea; cere siguranta, dar pregateste-te pentru surprize!

Dupa cum lesne observi, termenii frazei de mai sus contin doua opozitii majore, doua polaritati: claritate/ambiguitate si siguranta/surprize. Ei, acum am ajuns in esenta a ceea ce vreau sa iti spun astazi: polaritatile astea, opozitiile si conflictele care ies din ele sunt doar un mod de a percepe ceea ce se intampla. Adica mai sunt si altele!

Dar inainte de a descrie un alt mod de a trai – pentru ca, in fond, ceea ce ne intereseaza este sa traim mai adaptat, mai bine! – hai sa facem o mica lista de opozitii, lista pe care te invit sa o parcurgi si sa recunosti daca seamana cu ce vezi tu in compania ta, ca lider:

  • Echipa – Individual
  • Democratie – Dictatura
  • Munca – Joaca
  • Viata – Moarte
  • Realitate – Fantezie
  • Bogat – Sarac
  • Barbat – Femeie
  • Activ – Pasiv
  • Adevarat – Fals
  • Ai nostri – Ai lor
  • Proactiv – Reactiv
  • Centralizat – Descentralizat
  • Principii – Reguli
  • Flexibil – Inflexibil
  • Puternic– Slab
  • Intern – Extern
  • Organizat – Dezorganizat
  • …si, poate cea mai prezenta polaritate in anii astia: Viziune – Realitate

Aceste opozitii ne determina un raspuns automat: sa alegem una dintre ele. In coaching-ul pe care il practic eu cu liderii de care iti spuneam mai sus, aceste polaritati sunt de obicei sursa de energie si de transformari spectaculoase. Cum? Aplicand un mindset non-reductiv. Adica opozitiile nu trebuie distruse printr-o alegere de tip „totul sau nimic„. Ba chiar dimpotriva! Cand le observi obiectiv, fiecare parte a polaritatii are avantaje si dezavantaje, nu? Ei bine, provocarea principala a unui lider autentic este sa maximizeze partile pozitive din ambii poli!

In acest proces de integrare, liderii descopera ca lumea nu este „organizata SAU dezorganizata„, ci este „organizata SI dezorganizata” in acelasi timp si spatiu. Sau ca cultura companiei nu este centrata pe „echipa SAU pe individ„, ci „pe echipa SI individ„. Viata este rareori ORI/ORI, ci mai in toate cazurile este SI/SI. Ce iese la iveala in viata de zi cu zi este un balans constant intre opozitii aparente. Un exemplu foarte simplu este expresia: „va fi mai rau inainte sa fie mai bine„. O stiai?

***

H.H. Dalai Lama are o carte pe care ti-o recomand cu multa caldura: The Art of Happiness at Work, carte in care spune foarte bine ca in societatile occidentale suntem invatati de mici sa gandim si sa alegem in termeni de „ori/ori”. Iar intr-o lume care accelereaza puternic si este plina de „si/si”, genul asta de alegeri sunt extrem de frustrante: oricum ai da-o, pierzi jumatate din beneficii! Implicit, daca inveti sa mentii ganduri sau decizii care sunt in opozitie unele cu celelalte iti creezi un spatiu in care vei putea actiona ca un adevarat conducator.

Cel putin, asta cred (si) eu, dupa 10 ani de coaching in Romania.

 

Mediocritatea tolerata

In situatia de acum (2012, februarie!) foarte multe organizatii incep sa isi dea seama ca au nevoie de o schimbare semnificativa. Nu „mare” sau „mica„. Semnificativa. De ce? Schimband modul in care functioneaza – in special la nivel de management! – isi vor imbunatati rezultatele, …cu toate ca resursele nu mai sunt ce erau odata! Bineinteles, reusita acestor schimbari sta fix in capacitatea liderilor si managerilor sa-i implice pe ceilalti, sa ii inspire sau sa ii influenteze.

Pana aici, nici o problema. Sensul acestor schimbari este evident, multi GM si CEO inteleg si actioneaza – mai voit, mai nevoit – ca atare. Cu toate acestea, vad ca tocmai in acele companii in care e crucial sa se alinieze imperativului unei schimbari in mai bine, performanta mediocra in management este tolerata cu larghete. „E bun, are cateva goluri mari, dar e bun!”. Cauza? Probabil ca a provoca mediocritatea este foarte greu. Mai usor este sa vedem exceptiile, negative sau pozitive.

Observatiile mele de-a lungul anilor de coaching in Romania m-au adus la o concluzie perfect opusa: ceea ce este foarte greu, pana la urma, este tocmai aceasta tolerare a mediocritatii in management si leadership. Este aproape dezastruos pentru individ, devine toxic pentru oamenii lui si, dupa ceva timp, apasa puternic pe rezultatele organizatiei. Promisiunea rezultatelor prin coaching devine astfel, pentru mine, destul de usor de implinit: in medie, provocarea mediocritatii in abilitatile de management si leadership da rezutate uimitoare!

Daca iti propui sa iti dezvolti liderii, fiecare zona a dezvoltarii lor are nevoie de tratamente separate, de la individ la individ, de la echipa la echipa. Unii au nevoie de a fi mai prezenti intre oamenii lor, altii au nevoie de incredere. Majoritatea au nevoie – desi sunt convinsi ca nu! – de o imbunatatire drastica a modului in care construiesc relatii, profesionale si personale. Bref: imbunatatirea lor are nevoie de dedicare si de solutii foarte bine adaptate.

Deci fiecare pasare pe limba ei …creste. Mai ales daca e pasare senioara, cu multa experienta. Cu toate acestea, catalizatorul imbunatatirii si iesirii dintr-o mediocritate evidenta este, de cele mai multe ori, acelasi: nevoia sefilor-pasarari de a le spune, liber si deschis, ca au nevoie de zboruri mai inalte. Adica de a-si imbunatati dramatic abilitatile de management si leadership. Sa faca un pas inainte. La experienta de zbor si la cate furtuni au vazut, un singur pas devine ceva urias, pentru restul pasaretului junior!

***

Te rog sa iti iei o jumatate de ora si sa te gandesti la cativa oameni cu care ar cam fi cazul sa ai o astfel de conversatie libera si deschisa. Sigur vei gasi 2-3. Iar beneficiile unui dialog despre acel pas inainte se vor vedea si in relatia voastra si in relatia lor cu ceilalti. Si in organizatie.

Leadership vechi si nou

Saptamana trecuta am prezentat la Zilele BIZ o perspectiva proprie coaching-ului sistemic, asupra leadership-ului. Fiind in ziua intitulata „Management” si fiind in Romania, Bucuresti, 2011, tonul discutiei despre management a cotit-o rapid catre leadership, inteles el ca si capacitate mai degraba individuala, personala. Singura exceptie a facut-o Amalia Sterescu, care a vorbit cu pasiune si umor despre echipele de manageri romani care gestioneaza business-uri pe toata planeta.

Fiind eu destul de sigur ca asa se va intampla – din experiente anterioare de lucru cu leadership-ul local – am ales sa vorbesc despre noul leadership, privit ca si calitate a interactiunilor dintre oameni si sisteme intr-o companie. Inspirandu-ma din faimoasa teorie ca toti pamantenii suntem la 6 grade de separare unii de altii, am conceput 6 grade de separare dintre perspectiva „clasica” a leadership-ului si cea „sistemica”.

Iata-le:

1. Separarea leadership-ului de leader

Desi in scolile de management avansate este deja clasica ideea ca leadership-ul nu este legat de elite sau de autoritate, in practica de business leadership-ul este inca asocia cu o pozitie de management superior si cu gandirea de tip ierarhic.

Este evident faptul ca cei mai multi top manageri isi petrec foarte putin timp antrenandu-si subordonatii, subminand complet vitalitatea unui stil impartasit de a conduce, foarte important pentru orice om din companie.

2. Separarea leadership-ului de oameni

Cantitatea masiva de cursuri de leadership aruncate in piata romaneasca au avut ca si punct comun psihologizarea, interiorizarea ideii de leadership: devino un leader, esti un leader, toti suntem leader-i! Chiar daca un manager senior isi distribuie capacitatea de conducere intre subordonati si colegi, individualismul ramane evident.

Activitatea de conducere este una care nu apartine individului,ci organizatiei. Din perspectiva gandirii sistemice, leadership-ul poate fi definit ca fiind imbunatatirea modului in care este condusa o organizatie, intelegand organizatia ca pe un sistem, concentrata pe dezvoltarea acestei capacitati de conducere.

3. Separarea leadership-ului de dezvoltare

Atunci cand o companie incepe sa simta nevoia de un „leadership mai serios/infipt/puternic/decisiv”, primul lucru la care se gandesc toti managerii este un program de dezvoltare a oamenilor, pe linia de HR.

Aceasta gandire realmente defectuoasa a infectat modul in care organizatiile se gandesc la dezvoltarea leadership-ului. Tipic si repetabil, discutia incepe cu „hai sa facem un program de dezvoltare de leadership”, in loc ca aceeasi factori de decizie sa inceapa un proces de explorare practica a nevoilor si obiectivelor organizatiei.

4. Separarea leadership-ului de imbunatatirea performantei

Gandirea conventionala impinge ideea si practicile de leadership catre relatia dintre manager si departamentul de HR. Reducand actiunile de leadership la dubioasa sintagma „dezvoltare personala” este primul pas in a deraia complet o legatura sanatoasa si chiar vitala pentru orice organizatie: imbunatatirea performantei si a leadership-ului.

Numai punand intrebarea „cum putem imbunatati modul in care acesta companie este condusa?” se deschid o multime de optiuni noi, practice de interventie si de imbunatatire a actiunii de business.

5. Separarea organizatiei de afacerea in sine

Cuvantul „organizatie” ascunde o diferenta importanta intre afacere si organizatia care o performeaza. Afacerea este, in esenta, orientata in exterior si catre profit. Dimpotriva, organizatia este un set de conditii si aranjamente interne care servesc afacerea.

Inainte de orice initiativa de schimbare sau imbunatatire legata de leadership, orice manager are evidenta nevoie sa faca aceasta distinctie. Mai ales managerii de HR!

6. Separarea organizatiei de oamenii sai

Acest ultim grad de separare este aproape de neconceput in Romania de business. De parca expresia „omul sfinteste locul” presupune ca acel om sa ramana legat la nesfarsit de locul sfintit prin munca lui. Ideea acestei separari este ca daca afacerea cere un anumit tip de leadership in interiorul ei, organizatia trebuie sa isi asume un rol mult mai puternic decat cel …de context.

Organizatia nu este niciodata un acvariu pasiv, care asteapta sa fie umplut cu leadership, ci un partener sistemic activ care are misiunea de a contribui la imbunatatirea leadership-ului. Conexiunea dintre leadership si organizatia-gazda este simbiotica.

***

In incheiere, un moment emotional: dupa ce am terminat prezentarea, un tanar din sala s-a apropiat si mi-a marturisit emotionat:

V-am ascultat si ma simt batran! Credeam ca am invatat despre leadership tot ce se putea si imi dau seama ca informatiile pe care le am sunt foarte vechi!

I-am zambit, linistindu-l: „E OK, 80% din business-urile locale sunt la fel.