Performanța trece prin stomac (P)

Atunci când vorbim despre mediul de business din România nu trebuie să pierdem din vedere combustibilul acestuia, și anume oamenii săi. Fiecare cu titulaturi care mai de care mai lungi și sofisticate, consideră, într-o măsură mai mică sau mai mare că succesul – rareori eșecul le este datorat în mod individual, în totalitate. Din experiența mea de coaching în România am remarcat că aceștia pierd din vedere, în mod voit sau nu, contribuția și efortul colectiv care au condus la rezultatele obținute.

După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implicit, dezvoltarea individuală se leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.

În practica mea de coaching în România am întâlnit mulți manageri care caută soluții complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într-adevăr una reală, dar să începem cu lucrurile mici … precum prâzul.

Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?

Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem desfășura activitățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei de la idee la rezultat.

De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă. Nu vei găsi adversitate într-un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva mai mult decât relații profesionale.

Astfel, ca angajator, poți avea grijă de nevoile angajaților tăi într-un mod eficient, cu beneficii mutuale, prin oferirea de tichete de masă. Această formă de recompensare creează un tip de motivație extrinsecă angajaților și le oferă sentimentul de recunoaștere prin intermediul unei adăugiri la salariu, iar angajatorii beneficiază de diverse scutiri sau reduceri de impozite.

UP România este o companie cu și despre oameni care oferă clienților lor diverse unelte pentru recompensarea și recunoașterea angajaților precum: tichete pe suport de hârtie și carduri de masă Chèque Déjeuner, tichete cadou Cadhoc, vouchere de vacanță Chèque Vacances, tichete sociale Chèque de Services, tichete sociale pentru grădiniță și tichete de creșă Chèque Bébé.

Dacă decizi că acest instrument poate funcționa și în compania ta apelează cu încredere la compania UP România, însă să nu pierzi din vedere și celelalte modalități de a le transmite angajaților tăi apreciere și recunoaștere pentru că aduc un plus de valoare prin munca lor.

Officer Manage / Office Manager

Dacă ai citit corect înseamnă că ai prima caracteristică pe care o caut în viitoarea office manager RoCoach.

Avem nevoie de o persoană care să știe basic accounting, how to manage client relationship and workflow coordination.  Să stăpânească limba engleză la fel de bine ca limba română. Și limba română la un nivel ridicat. Avem nevoie de o persoana prezentabilă, organizată în timp și în spațiu and someone who cand handle a team of intuitives, if not actually be one of us.

3

Și ca să ai o privire de ansamblu asupra așteptărilor noastre, uite care e părerea echipei despre imaginea ideală a viitoarei noastre colege:

„Înainte de toate mă interesează să fie o persoană extrem de bine organizată și orientată către detalii. Sub nici o formă nu pot avea grija că o întâlnire a fost stabilită corect sau dacă o factură a fost sau nu trimisă.”

„Să fie o persoană pe care să știu că mă pot baza, asta mi se pare cel mai important lucru.”

„Trebuie să țină totul în ordine și să fie foarte prezentabilă.”

Și un ultim criteriu eliminatoriu în procesul de selecție: should be a dog person. 🙂

Dacă te-ai regăsit în rândurile de mai sus, scrie-ne pe adresa: [email protected]

Despre intelepciune: Coaching cu bufnita

In timp ce toti aspiram sa fim intelepti, nu multi dintre noi au in plan in a deveni astfel. Se pare ca multi dintre noi lasam realitatea acestei minunate virtuti la voia intamplarii si ca urmare, asta poate fi o modalitate de a evada din parcursul obtinerii ei.

Dar ce este intelepciunea? Ce inseamna sa fii intelept? Pentru inceput, stim ca o persoana inteleapta este in general descrisa ca cineva care este capabila sa gandeasca si sa actioneze intr-o maniera considerabila folosind cunostiintele, experienta, intelegerea si bunul simt. Ei au tendinta sa fie persoana din camera care abia vorbeste, gandeste mult si este adesea privita de catre colegi pentru validare, reasigurare si confort. Stim intelepciunea cand o vedem, dar inca ne chinuim sa o calificam si mai mult decat atat, sa o atingem.

Pentru a ne ajuta sa intelegem intelepciunea, sa incepem cu natura, in particular, cu magnificele bufnite. Bufnitele sunt creature remarcabil de frumoase nu numai in aparenta, dar si in talentele pe care le poseda. Acestea includ abilitatile de a-si folosi simtul auzului pentru a indica locatia oricarui obiect dupa sunetul pe care il face (auz binaural), penele care sunt adaptate la zborul silentios (in detrimentul prazii care nu simte nimic), sublima lor adaptare la viata nocturna si de asemenea, vederea binoculara. Bufnitele pot sa si controleze cantitatea de lumina ce le intra in fiecare ochi, independent, prin extiderea pupilei drepte sau stangi pentru a compensa umbrele din noapte. Complexitatea vederii bufnitelor ne conduce catre adevarata esenta a intelepciunii: abilitatea de a vedea lucrurile asa cum sunt ele cu adevarat.

bufnita-848x478

Barbatii si femeile intelepte sunt identificati ca facand parte din neamul omenesc asa cum bufnitele fac parte din specia pasarilor. Ei se evidentiaza in multime nu prin cat de mult vorbesc sau actioneaza ci mai degraba din cauza nivelului ridicat de calitate pe care il emana atunci cand fac asta. Am incercat sa extrag ceea ce am vazut eu ca si caracteristica principal a oamenilor intelepti. Rezultatul a fost un total de 7 caracteristici comune pe care consider ca oamenii intelepti le impart.

  • Inteleptii vorbesc putin si asculta (mai) mult.

“Inteleptii vorbesc pentru ca au ceva de spus; prostii doar pentru ca trebuie sa spuna ceva” – Platon

Inteleptii tind sa vorbeasca mai putin pentru ca, asa cum Platon sugereaza, exista intotdeauna un volum mic de cuvinte de calitate care trebuie sa fie spuse in orice subiect dat. Mai putin devine mai mult cand vine vorba de a vorbi cu intelepciune. Grecii antici au numit aceasta practica Laconism. Oamenii intelepti acorda mai multa atentie ascultatului decat vorbitului. Ei stiu ca doar ascultand, ascultarea reala, pot stapani intelegerea. Cu cat oamenii devin mai intelepti, cu atat mai mult valoreaza actul de a asculta si ascultarea devine principiul primar al angajamentului lor fata de ceilalti.

  • Inteleptii invata din experienta

“Intelepciunea este fiica experientei” – Leonardo Da Vinci

Oamanii intelepti tind sa invete din schimbarile cu care se confrunta si din greselile pe care le-au facut in viata pentru a-i ghida in deciziile pe care le iau. Esecul, in particular, este un profesor excelent si multi oameni intelepti il apreciaza ca atare. De aceea este firesc sa auzi oameni care spun ca intelepciunea vine odata cu varsta. Este imporatant sa realizezi ca in timp ce intelepciunea cere experienta, experienta nu cere intelepciune. De aceea este ok sa facem greseli, in fond suntem cu totii oameni. Insa e necesar sa ne amintim ca invatand din greseli nu inseamna sa le repetam. Aceasta este cea mai benefica parte a timpurilor  grele experimentate.

  • Inteleptii sunt mereu in cautarea cunoasterii

“Cunoasterea este castigata prin colectarea de informatii, in timp ce intelepciunea este castigata trecand prin experientele vietii” – Maestrul Jin Kwon

Fara cunostinte, nimeni nu poate fi intelept. Intelepciunea poate fi definita practic ca o aplicatie a invataturilor castigate prin intermediul experientei. Fara o buna cunoastere a subiectului care conteaza in luarea deciziei, este imposibil sa actionezi intelept in luarea deciziei. Oamenii intelepti tind sa fie foarte invatati in mai multe domenii, nu doar in specialitatea lor. Ei isi aplica cunoasterea in alte discipline, iar acest gest le permite sa aduca o perspectiva noua si mult mai informata in crearea unor provocari sau oportunitati. Fiind condusi de foamea de a invata, oamenii intelepti isi extind mereu cunoasterea si cauta noi perspective prin faptul ca ei nu spun niciodata nu noilor si diferitelor provocari.

  • Intelepciunea include adversitatea

“ Let me embrace thee, sour adversity, for wise men say it is the wisest!” – William Shakespeare (Am lasat-o in engleaza pentru ca suna prea frumos in varianta originala!)

Oamenii intelepti sunt foarte familiari si foarte bine experimentati in ceea ce priveste relatia cu adversitatea. Ei tind sa aiba o intelegere mai profunda si o apreciere aparte pentru rezistenta oamenilor la schimbare. Oamenii intelepti sunt destul de priceputi la a imbratisa si la a depasi adversitatea prin a-i lua pe ceilalti in calatoria lor mai degraba decat sa isi impuna punctul de vedere in fata lor.

  • Atentia inteleapta

“Intelepciunea vietii consta in eliminarea a ceea ce nu este important!” – Lin Yutang

Oamenii intelepti filtreaza constant informatiile asupra carora vor sa isi indrepte atentia. Ei au o abilitate remarcabila de a reflecta zgomotul, lucrurile nesemnificative si ingrijorarile care nu au importanta in orice situatie.  Ei par sa fie capabili sa aplice lentilele transparentei pentru a separa florile de ierburi. Oamenii intelepti stiu ce are nevoie de atentie si ce nu, ce trebuie sa consume energie si ce nu, ce merita facut si ce nu. Fraza “nu te obosi pentru lucruile marunte” este buna pentru sanatatea ta asa cum este pentru intelepciunea ta.

  • Intelepciunea necesita rabdare

“Rabdarea este compania intelepciunii” – Sf. Augustin

Oamenii intelepti stiu ca timpul este cel mai mare activator al luarii deciziilor. Ei au invatat secretul folosirii discernamantului pentru luarea deciziilor. Ei au incredere si respecta faptul ca altii au nevoie de timp pentru a procesa informatiile. Ei nu grabesc deciziile. Ei aduna cat de multe informatii pot pentru luarea deciziei si apoi asteapta rabdatori. Ei isi lasa subconstientul sa faca ce e mai bine; lucrarea asupra deciziei si considerarea tuturor aspectelor tangibile si intangibile. Ei mediteaza la asta. Neurostiintele au dovedit ca intelegerea conventionaala prin care decizile sunt luate este nepotrivita, chiar daca deciziile noastre sunt facute pentru noi de catre subconstient si sunt conduse in mare parte emotional. Vorba “mediteaza la asta” cantareste mult in special pentru deciziile importante. De aceea este atat de important sa acorzi timpul necesar luarii deciziilor si sa nu sari direct la concluzii.

  • Inteleptii se cunosc pe ei insisi

“Sa te cunosti pe tine insusi este inceputul intelepciunii” – Aristotel

Cunoasterea de sine, echilibrarea si acceptarea de sine sunt obiceiuri pe care oamenii intelepti le practica cu intentie. Tot ceea ce stim si intelegem este subiectul propriilor interpretari asupra lumii. Sa fii intelept, sa te cunosti pe tine, referintele, inclinarile si prejudecatile tale si sa le izolezi de procesul de luare a deciziilor. Oamenii intelepti sunt intr-o intima atingere cu propria minte si emotii, sunt constienti de propria prezenta si de cea a celor din jurul lor.

***

In timp ce sunt mult mai multe aspecte asociate cu a fi intelepti decat cele listate mai sus, aceste 7 caracteristici sunt, cred, la baza a ceea ce reprezinta a fi intelept. In timp ce nu exista ghidul “cum sa” pentru a dobandi intelepciunea, practicand mai bine abilitatile de ascultare si vorbind mai putin, imbratisand greseala ca o experienta informala, invatand constant lucruri noi, acceptand diversitatea in opinii, concentrandu-te, este ceea ce conteaza cu adevarat. Fiind rabdatori si cu noi insine si cu altii si devenind mai constienti de sine, sunt toate puncte bune pentru inceperea acestei fructuoase calatorii.

Cu totii ne dorim sa fim intelepti. Cu totii ne dorim sa trezim bufnita din noi. Intelepciunea, cu toate acestea, este una dintre acele caracteristici care este in esenta destul de dificil de definit. Nu e nicio regula de urmat, nu e niciun un ghid pentru a deveni intelept. Calea pe care trebuie sa o urmam intru asta este la fel de unica precum calatoria vietii noastre.

„Prin trei metode putem invata intelepciunea:

Prima, prin reflectare, care este nobila,

A doua prin imitare, care este usoara,

Si a treia prin experienta, care este chinuitoare”

 

Coaching-ul echipei de management

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

(mai mult…)

Echipa de campioni: 10 valori fundamentale

In ultimele luni am practicat coachingul in Romania cu mai multe echipe de manageri, care isi doresc sa faca performanta, sa se transforme pana la a ajunge la statutul recunoscut de campioni in business, management, leadership. Post-ul de astazi vine ca o completare a observatiilor din practica, pentru a intregi efortul lor. Si al tau, daca esti interesat sa iti dezvolti echipa inspre a obtine rezultate care depasesc cu mult efortul individual.

Ca rezumat al intregului trimestru de start 2014, observ ca ceea ce face instantaneu diferenta intre o echipa care are dificultati de performanta si una care si-a depasit aceste dificultati este cum se raporteaza echipa – si fiecare dintre membri sai – la cateva valori comune. Stiu, sunt mii si mii de pagini scrise pe aceasta tema. Insa din practica mea de coaching in Romania se cristalizeaza cateva idei-forta, simple si clare.

Asadar, subiectul de astazi este despre cum isi traieste si exprima o echipa performanta valorile si principiile de functionare. Si ti-am selectat pe primele 10, in ordinea aparitiei lor in practica mea de antrenor de echipe de management.

  1. URECHI DESCHISE: Asculta-i pe toti ceilalti cu mintea deschisa si fara sa ii intrerupi.
  2. ‘SHARING IS CARING’: Impartaseste ce stii, ce afli si ce ai facut deja cu cei care pot beneficia de ce ai tu.
  3. ANTI-MANIPULARE: Deciziile cheie se iau pe baza argumentelor, nu pe baza ierarhiilor.
  4. ANTI-BARFA: Ingrijorarile si criticile se exprima numai si numai cu cei care sunt responsabili in a le gestiona.
  5. ANTI-INFANTILITATE: Intretine o cultura a responsabilitatii, nu vana vinovati.
  6. FOCUS: Tot ceea ce faci se bazeaza pe client, pe nevoile si perceptiile lui legate de „valoare adaugata”
  7. EVOLUTIE: Propuneti-va cate o schimbare in bine pe zi. indiferent cat de mica.
  8. INTEGRITATE: Iar si iar, fii integru in ceea ce spui, faci, gandesti.
  9. ALINIERE: Provoaca in mod pozitiv orice lipsa de onestitate sau comportament distructiv cu care intri in contact.

…Si poate cea mai importanta: RENUNTA LA EGO IN FAVOAREA ECHIPEI TALE!

Te invit sa le recitesti, cu rabdare. Si mai am o sugestie: pe cat posibil, sa le transformi in practici zilnice. Macar pe acestea. Iar daca consideri ca ai nevoie de sustinere in facilitarea acestor valori, da-mi un semn.

Succes!

Motivul secret al demotivarii

Am citit recent studiul publicat de Gallup despre implicarea oamenilor în munca lor: „State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide”. Conform acestui studiu (efectuat în 142 țări, în 2011 și 2012), doar 13% dintre angajați sunt implicați în munca lor – adică, sunt implicați emoțional și-și doresc să aducă valoare companiilor pentru care lucrează. Adică, nu doar apar la muncă în fiecare zi pentru a-și primi salariul la sfârșitul lunii. Adică, nu fac strict doar ceea ce scrie în fișa postului pentru a întruni condițiile minime de a-și păstra jobul. Până aici, pot confirma din practica mea de coaching in România că proporțiile sunt relativ egale.

Dar să lăsăm cifrele să vorbească:

–          13% implicați: Angajații sunt direct interesați de succesul organizației, în care investesc resurse însemnate de timp și efort. Simt compania ca și cum ar fi a lor.

–          63% detașați: Oamenii nu se simt conectați cu munca lor și nu afișează inițiativă.

–         24% total neimplicați: Oamenii sunt chiar nefericiți la locul de muncă, depresivi, neproductivi și transmit negativitatea colegilor lor. Locul de muncă devine o sursă de frustrare pentru ei.

Cu o simplă adunare observăm că 87% din populația muncitoare nu este fericită la locul de muncă. Nu pot decât să mă întreb ce se va întâmpla cu economia mondială dacă numai 13% din oameni sunt interesați să facă performanță.

 ***

De aici apare întrebarea: Care este cauza universal valabilă a neimplicării oamenilor în munca lor? Dr. Jim Harter, Directorul de Cercetare al Gallup, a dat un răspuns simplu: prea puțini oameni în poziții de leadership sunt într-adevăr potriviți pentru acest rol. Organizațiile nu pun persoanele potrivite în pozițiile de management. Da, poate au avut rezultate de business foarte bune. Da, poate sunt de mult timp în companie și trebuie răsplătiți pentru loialitate. Însă niciunul dintre aceste motive nu are legătură cu talentul de a conduce oamenii eficient.

Pentru oricine citește asta și este un lider excelent, să știți că acest talent nu este foarte comun în lume. Din analiza Gallup reiese că cel puțin două treimi dintre toți oamenii cu rol de supervizare nu au abilitățile necesare pentru a ocupa pozițiile pe care le ocupă. Mai mult decât atât, numai unul din zece manageri are talentul de a conduce eficient și de a inspira oamenii din jurul lor și doi din zece au potențial de a-și dezvolta aceste abilități prin intermediul coachingului.

***

Ce putem concluziona? Prea mulți angajați din această lume lucrează pentru oameni care au un impact distructiv asupra inițiativei, moralului și a implicării lor. iar experiența mea de coaching in Romania imi spune exact același lucru: oamenii își vor da chiar și sufletele lor pentru a aduce succes companiilor pentru care lucrează odată ce au lideri care îi prețuiesc și fac tot ceea ce este uman posibil pentru ca ei să înflorească.

Și așa vorba romanească devine perfect reală: „la ei ca la ei, dar sa vezi la noi…”. In aceste condiții, nu imi ramane decât să te întreb, direct:

Când vrei să ai oamenii tai in primele 13 procente? 

Succes!

Top team coaching: III. Antrenorul „greilor”

Inchei astazi aceasta mica serie, cu cateva randuri pe o tema care mi se pare fundamentala, in coachingul executiv: daca coachingul este adjuvantul de care profesionistii au nevoie in drumul lor catre performanta, cine este realmente in stare sa antreneze seniorii din echipa de management?

Bien sur, majoritatea coachilor sustin – sus si tare – ca pot si stiu sa faca asta. Probabil ca asa si este, fiecare beneficiaza de clientii pe care ii merita. Insa am vazut in ultimii ani de coaching in Romania de prea multe ori manageri seniori care observa ca programul de coaching in care sunt implicati nu ajunge la rezultatele de care au nevoie. Ilustrativa este fraza pe care mi-a soptit-o unul dintre cei mai seriosi si profesionisti directori de HR din piata corporatista romaneasca: „draga Mihai, dupa un an de coaching (cu altcineva, n.a.) mi-am dat seama ca am facut o mare greseala; nu am ajuns unde ne-am propus si regret ca nu lucram impreuna.

Dincolo de recunoasterea pe care am primit-o de la acest super-profesionist – tardiva, ce-i drept! 🙂 – sunt aici sa va spun ca munca de antrenament pentru membri unei echipe de management nu este o munca pentru cei slabi de inger. Daca nu oferi din primul moment valoare adaugata, inteleasa clar si adecvat la situatia specifica in care e echipa, vei fi eliminat rapid. Si pe buna dreptate. Implicit, cel care se apuca sa lucreze la acest nivel are nevoie sa castige ultra-rapid increderea unor oameni extrem de inteligenti, puternici si sceptici. Nici nu cred ca mai este nevoie sa spun ca cel/cea care sunt prea sensibili la autoritate sau la a accepta critici severe nu rezista mult in ecologia unui board de management.

Buuun… hai sa vedem ce abilitati practice are in sacul propriu un coach potrivit pentru echipa de management a businessului tau. Despre acest lucru am mai scris, la modul implicit, in mini-seria Antrenament pentru CEO, insa imi doresc sa clarific macar cateva din abilitatile-cheie:

1. Abilitatea de a interpreta corect, in timp real, nivelele multiple ale dinamicii echipei si de a le aduce in constiinta managerilor pe cele care ridica productivitatea. In fiecare moment se produc interactiuni foarte interesante, intre starile unui manager, in relatiile dintre manageri, chiar si intre grupul ca intreg si o varietate de influente externe. Aceasta abilitate nu apare ca urmare a intuitiei, ci este rezultatul unei cunoasteri extrem de speciale, obtinuta prin practica observatiei dinamicii inconstiente de grup si a dezvoltarii grupurilor umane. Bineinteles, cine are ochi sa vada, va vedea. Iar „ochii” au nevoie si de practica indelungata de coaching exact in situatii de acest gen.

2. Un reflex de constientizare a gradelor de putere si a miscarii puterii in interiorul grupului de directori. Iar acest reflex are nevoie sa fie insotit de o lejeritate in a interveni in aceasta miscare, directionand modurile in care este folosita puterea personala si profesionala a grupului.

3. O abilitate de comunicare speciala: aceea de a pune in cuvinte simple, inteligibile de oricine, ce este observabil din postura de coach. Aici mai este nevoie de ceva fundamental pentur acest nivel de interactiune: de atitudinea de profesionist al performantei, care iti va permite sa ridici orice problema privind functionarea echipei si a membrilor sai, in cel mai potrivit moment.

*Intermezzo: incerc sa fiu cat de sintetic pot, cred ca se poate scrie un intreg volum numai la aceste 3 puncte…*

4. O cunoastere foarte clara a pericolelor etice si practice de a lucra cu un grup care are atata influenta. In particular, coachul trebuie sa fie perfect constient de consecintele supra-identificarii lui cu o alta persoana din echipa de management (de obicei, cu CEO-ul sau unl dintre inlocuitorii sai). Implicit, de aici rezulta impartialitatea si echilibrul dinamic al interventiei, fara ca reactia supra-dozata a coachului – „eu nu sunt membru al acestei echipe!” – sa distruga increderea care sta la baza oricarei relatii performante.

5. Un simt bine ascutit al modului in care functioneaza un business. Al modurilor in care apare profitul, prin valoare adaugata. Castig de fiecare data increderea clientilor din echipele de leadership prin competentele de mai sus, insa cu majoritatea ajung sa lucrez pentru ca ei inteleg cum face business echipa de management a companiei. Si aici, nuantele sunt infinite!

Inchei aici, mai degraba din motive ce tin de lungimea textului. Daca vrei sa vezi ce povestesc in aceasta serie, in realitatea companiei tale, te invit sa ne cunoastem.

Succes!

Top team coaching: I. Provocarile

Sunt la jumatatea drumului pe care Malcolm Gladwell l-a definit atat de bogat in imagini in Outliersprin „regula celor 10.000 de ore de practica„. Si din aceasta pozitie a experientei de coaching in Romania, vreau sa iti spun cateva lucruri specifice despre dezvoltarea segmentului de varf al organizatiei din care faci parte.

De mai multi ani lucrez cu echipe de management, pentru dezvoltarea lor si pentru cresterea impactului businessului pe care il conduc. Dincolo de placerea generata de recunoasterea primita, aceea de a fi coach-ul unui grup de oameni de care realmente depinde destinul profesional a mii si mii de oameni, sunt primul care spune ca la acest nivel este cel mai greu sa obtii o transformare autentica, de durata. De ce? Pentru simplul motiv ca echipa de conducere a unei companii, cu tot cu managerul ei, este un organism extrem de complex si de viu. Care organism se confrunta cu cateva provocari foarte specifice, care nu sunt intalnite in celelalte zone ale organizatiei.

Hai sa vedem doar cateva dintre ele, impreuna, ca sa iti faci o idee:

1. Atentia tuturor este pe ei/ele. Cand se intalnesc, cand ies pe hol, la cafea, oriunde…toata organizatia devine atenta. Spera sa vada semne. La fel face si competitia, cu alte instrumente. Si partenerii, clientii, furnizorii etc. Bref, toata atentia asta nu incurajeaza deloc deschiderea si reflectia solida. De aceea, coachingul de echipa la nivelul asta este un beneficiu enorm pentru cei vizati de atentia excesiva si lipsita de suportivitate.

2. Relatiile de putere sunt centrale in acest grup. Fiecare mica decizie, orice alegere posibila este afectata direct atat de rezultatele pe care si le doresc, dar si afecteaza influenta si planurile de viitor ale fiecarui membru al echipei de management. Am vazut acest fenomen in mai toate echipele de bord cu care am lucrat: modelele de comunicare si decizie sunt extrem de complexe, chiar daca toata lumea face apel la logica bunului simt si al simplitatii. Si mai e ceva, cireasa de pe tort: seful echipei este si CEOul organizatiei. Implicit, coachingul echipei de management devine un „medicament profilactic” al sanatatii relatiilor si rezultatelor muncii in grup.

3. Tensiunile mediului. Care este prezenta, peste tot, la acest nivel. Tensiunea dintre situatia actuala si cea dorita, intre cooperarea de care e nevoie in echipa de management si competitia implicita a intrarii pe usa CEO-ului…s.a.m.d. Odata ce ajungi in echipa de conducere, nu mai ai cum sa te intorci. Implicit, tensiunea creste! De aceea, coachingul echipei care conduce organizatia asigura echilibrul intre tensiuni, regland in acelasi timp si „imunitatea grupului” la influente toxice.

4. Supra-specializarea individuala si paradoxul directoratului. Cei sau cele care ajung in pozitia de director sunt de obicei campioni in domeniul din care provin. Si au fost rasplatiti de companie pentru realizarile lor extraordinare. Ceea ce induce un paradox, inerent bordului de management: cum sa ii ajuti pe ceilalti, cand esti acolo din cauza rezultatelor tale individuale, din specializarea ta? Observand ani de zile acest paradox, pot spune ca rezultatul vizibil este cam asa: un exces de incredere in abilitatile specializarii lor, insotit de o anxietate destul de prost gestionata …cand vine vorba de gestiunea relatiilor intre colegi (mai ales cand tot grupul este reunit!). Si asta duce, invariabil, la o nestiinta foarte bine mascata in a gestiona situatii in care provocarile sunt comune. Aici, coachingul de echipa devine un adevarat act de invatare prin experienta directa. Nu spun mai multe, cei care ma cunosc stiu la ce ma refer!

5. Absenta spatiului de reflectie comuna. Vechii greci isi conduceau democratiile in forum. Se asezau si discutau, analizau, dezbateau si hotarau impreuna ce si cum trebuie facut. De la ei am invatat cu totii ce inseamna sa conduci democratic. Ei bine, in companiile pe care le-am intalnit in practica mea de coaching in Romania, tocmai acest forum lipseste. Si directorii au o reala dificultate in a-l stabili. Nu exista un spatiu care incurajeaza transparenta si permite munca in comun. Implicit, toata lumea evita pe toata lumea. Subtil, fara prea multe cuvinte, eventual sustinand contrariul. In acest context, coachingul de echipa realmente creaza acest mediu si ii sustine, incurajeaza si intareste pe directori sa con-lucreze.

Pardon, nu coachingul de echipa face asta. Eu am invatat sa fac asta, dupa 5.000 de ore de coaching, individual si de grup, in cele mai diverse situatii. Asta nu se invata la scoala si nici in alte medii organizationale, in afara bordului de management.

Succes!

Lectii de leadership: IV. „the dream team”

Apropiatii mei stiu ca baschetul a ramas sportul care-mi domina mintea si inima. Despre asta va fi lectia de leadership urmatoare, despre sportul al carui inventator a primit numeroase recunoasteri pentru gradul ridicat de inteligenta si frumusete. Si sportul in care a existat unul dintre cei mai mari sportivi pe care i-a putut produce civilizatia umana: Michael „Air” Jordan.

Dar cum e cu leadership-ul, in cazul acesta? Lasand la o parte – pentru moment – pasiunea mea personala pentru baschet, m-am gandit la ce au facut marile echipe de baschet ca sa castige meciuri, semifinale, finale. Si nu au facut numai atat. Ci au reusit sa plaseze un sport relativ nou in orbita celor mai urmarite sporturi din toate timpurile. Asadar, ce am invatat de la acesti mari sportivi, in practica mea de coaching in Romania?

Hai sa vedem:

  1. Concentrare pe misiune ,clara si fara echivoc. O echipa de baschet este un sistem foarte bine pus la punct de rotatie a jucatorilor. Aproape nimeni nu sta tot timpul pe banca sau in teren. Toti sunt staruri, toti stiu jocul foarte bine. Si nu ii intereseaza decat sa devina spectaculosi de buni. Play ball!
  2. Exista un lider. Nu foarte evident, de multe ori. Dar e tot timpul acolo, comunica rapid cu toti, da un ritm jocului, opreste orice diferend aparut in teren. Nu este acelasi om, in fiecare meci sau campionat. Dar de fiecare data liderul intervine atunci cand este nevoie. Numai atunci. 
  3. Exista si …potriveala! Chair daca ai o colectie de staruri, cu rezultate extraordinare, nimeni nu iese in fata si contrazice misiunea jocului. Toti se potrivesc cu toti, din acest aspect. Toti trag intr-o singura directie. Intelegi misiunea sau joci in alta parte.
  4. Regulile. Nu-s multe, nu e nevoie de prea multe proceduri si teoreme intre cei care stiu foarte bine ce au de facut. Daca exista, intareste-le suficient de mult cat subiectul „respectarea regulilor” sa nu mai existe in dicutii si sedinte. 
  5. Confruntare directa. Cu o conditie: sa dai voie starurilor sa o faca ei primii, daca esti antrenorul lor. De cele mai multe ori, in coaching-ul de echipa, sunt ridicate subiecte foarte spinoase in speranta sincera ca coach-ul le va rezolva. Si coach-ul care isi pierde increderea in identitatea lui profesionala incepe sa arunce cu rezolvari. Cu sfaturi. Lasa starurile sa se descurce, confrunta-i doar cu situatia. Stiu ei mult mai bine decat tine ce sa faca. Crede-ma.
  6. Lasa problemele pe teren. Ce se intampla in meci se termina la sfarsitul meciului. Nu exista razbunari si certuri interminabile, intre profesionisti. La fel cum un adevarat star in management intelege ca business-ul e doar o parte a vietii.
  7. Paseaza, paseaza, paseaza. Nu te repezi sa driblezi tot terenul, pierzi vremea si avem nevoie de puncte. Vezi cine e in pozitia cea mai buna si asista-l chiar si dupa ce a aruncat la cos. Lucrurile acestea se numara si ajung unde trebuie, intotdeauna.
…si lista poate continua. In schimb, iti dau o imagine recenta a ceea ce inseamna un succes extraordinar in baschet. E la fel, si in echipele de manageri cu care fac coaching!

httpv://youtu.be/QjYzL6Dw2LA

Ibricul de cafea și think tank-ul virtual

Aşa cum am promis în postarea anterioară, revin cu practicabilităţi legate de dezvoltarea inteligenţei colective în echipe. Astăzi vă povestesc două tehnici pe care le folosesc în activitatea mea de coaching în România, „ibricul de cafea” şi „think-tank-ul virtual”. Nu sunt deloc complicate, aşa că vă invit să le folosiţi.

tyizeciz_60-karl-fredrickson

1. Ibricul de cafea

Numele acesta se referă la un timp, un spaţiu şi un mod de adunare informală a echipei. O activitate care le permite să îşi conştientizeze şi dezvolte relaţiile între ei, legate de ceea ce au de făcut. Mi se pare foarte important să spun că modul în care creezi ibricul ține foarte mult de stilul tău personal şi de stilul managerilor echipelor tale. Uneori, ideea de ibric este rapid implementată în toată compania, alteori vei vedea că micul ibric stabilit de tine devine un adevărat templu al recunoaşterii personale şi profesionale. Ceea ce mă duce cu gândul la următoarea observaţie: ibricul trebuie să se afle în concordanță și cu ce înseamnă cultura organizaţională a locului în care munciţi.

Într-o formă sau alta, în sesiunile de coaching în România pe care le-am desfăşurat de-a lungul anilor, am practicat această tehnică. Şi de câteva ori am avut ocazia să o văd  și implementată în organizații. Unul dintre cele mai bune exemple de practică l-am observat la CEO-ul unei companii americane de servicii, om cu care am lucrat la dezvoltarea inteligenţei colective în echipele sale de proiecte, mai mulţi ani.

Acest CEO îşi făcuse un punct de onoare în a le aduce colegilor săi din primul şi al doilea nivel de management câte un fruct exotic, la fiecare început de săptămână. Regula instituită era că primitorii să răspundă la întrebarea zilei. De obicei, întrebarea zilei era pusă de CEO şi se referea la ceea ce se întâmplase în săptămâna trecută. După răspuns, urmă un scurt comentariu şi activitatea se termina în mai puţin de 30 de minute. După un timp, aceste exerciţii de luni dimineaţă au devenit un ibric excelent pentru toată lumea: modelele mentale, percepţiile, abilităţile şi interesele fiecăruia din grupul extins de conducere deveniseră foarte bine cunoscute şi acceptate de toată lumea. Ba mai mult, majoritatea seniorilor implicaţi au început să împrumute unii de la alţii idei şi abordări noi!

2. Think tank-ul virtual

Acest instrument este tot un spaţiu-timp împărtăşit, lipsit totuşi de materialitate. Oamenii nu se mai întâlnesc, ci crează un loc virtual în care îşi împărtăşesc idei, emoţii, reflecţii critice şi informaţii. Think tank-ul virtual este foarte potrivit în proiectele în care echipa se întâlneşte cu provocări complet noi, care nu au mai făcut obiectul activităţii comune.

Premisă de la care porneşte acest tip de instrument al gândirii colective este aceea că evoluţia nu-i niciodată liniara iar scânteile de geniu vin… când vin. Este complet absurd să îi ceri unui om să aibă un program de genialitate, într-o anumită faza a activităţii sale. Mai degrabă, ideile strălucite vor apărea din interacţiuni foarte bune, din adaosuri şi sinteze făcute între membrii aceleiaşi echipe, care au în comun un scop bine definit şi o dorinţă foarte mare de a explora necunoscutul.

Aşadar, acest spaţiu virtual poate servi la înregistrarea/păstrarea ideilor din cursul unei acţiuni sau unui proiect nou. Bineînţeles, mai există o valoare aici: a doua oară vom şti exact ce să facem, după o privire rapidă în schimburile de idei şi informaţii de la primul proiect!
Cel mai important factor al succesului implementării acestui gen de instrument de gândire colectivă este tot uman: think tank-ul are nevoie de un moderator, de un participant care ajută, invită şi susţine grupul până când acesta devine familiarizat atât cu spaţiul definit, cât şi cu modul specific de interacţiune în interfaţă. Odată ce aceste lucruri se întâmplă constant şi coerent, think tank-ul poate deveni o „resursă comunitară” pentru întreaga companie, fapt care va uşura desfăşurarea oricărui proiect în viitor.

***

Acestea sunt doar două exemple de instrumente de dezvoltare a gândirii colective, pe care le folosesc în coaching-ul de grupuri şi echipe. Ele se referă la dezvoltarea abilitaţilor de gândire în situaţii complexe şi noi. De ce să facem asta? Simplu: pentru că puterea şi inteligenţa unui grup antrenat este unul dintre cele mai mari avantaje competitive ale unui business, indiferent de industria în care funcţionează.

Succes!