Performanța trece prin stomac (P)

Atunci când vorbim despre mediul de business din România nu trebuie să pierdem din vedere combustibilul acestuia, și anume oamenii săi. Fiecare cu titulaturi care mai de care mai lungi și sofisticate, consideră, într-o măsură mai mică sau mai mare că succesul – rareori eșecul le este datorat în mod individual, în totalitate. Din experiența mea de coaching în România am remarcat că aceștia pierd din vedere, în mod voit sau nu, contribuția și efortul colectiv care au condus la rezultatele obținute.

După cum am mai spus, nimeni nu evoluează singur. Nici personal, nici la job. Când ne referim la locul de muncă și la parcursul nostru profesional, cel mai potrivit mediu de dezvoltare este echipa din care faci parte și oamenii cu care interacționezi regulat și care te cunosc. În coaching este foarte importantă gandirea sistemică, care constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interacțiunilor dintre comportamentele care îl alcătuiesc în ansamblu, deci, implicit, dezvoltarea individuală se leagă direct și profund de dezvoltarea întregului mediu de care aparții.

În practica mea de coaching în România am întâlnit mulți manageri care caută soluții complexe pentru creșterea coeziunii de grup și pentru facilitarea echipelor din cadrul organizațiilor în care activează. Nevoia de unitate a echipelor este într-adevăr una reală, dar să începem cu lucrurile mici … precum prâzul.

Motivele pentru care mâncatul pe tastatură are un impact negativ asupra angajaților sunt bine cunoscute. Ce ar fi dacă am privi acest moment al zilei din perspectiva beneficiilor pe care mâncatul prânzului împreună cu colegii le are asupra echipelor?

Să privim simplu: nevoia de hrană este una fundamentală, fără de care nu ne putem desfășura activitățile de zi cu zi, ce să mai vorbim despre sarcini complexe care necesită atenție și organizare. Putem spune astfel că performanța trece prin stomac, în drumul ei de la idee la rezultat.

De asemenea, prânzul cu colegii este un act de legare al relațiilor dintre aceștia, un moment de relaxare si de diminuare a anxietăților cauzate de stresul de la locul de muncă. Nu vei găsi adversitate într-un mediu unde oamenii sunt legați unii de ceilalți prin ceva mai mult decât relații profesionale.

Astfel, ca angajator, poți avea grijă de nevoile angajaților tăi într-un mod eficient, cu beneficii mutuale, prin oferirea de tichete de masă. Această formă de recompensare creează un tip de motivație extrinsecă angajaților și le oferă sentimentul de recunoaștere prin intermediul unei adăugiri la salariu, iar angajatorii beneficiază de diverse scutiri sau reduceri de impozite.

UP România este o companie cu și despre oameni care oferă clienților lor diverse unelte pentru recompensarea și recunoașterea angajaților precum: tichete pe suport de hârtie și carduri de masă Chèque Déjeuner, tichete cadou Cadhoc, vouchere de vacanță Chèque Vacances, tichete sociale Chèque de Services, tichete sociale pentru grădiniță și tichete de creșă Chèque Bébé.

Dacă decizi că acest instrument poate funcționa și în compania ta apelează cu încredere la compania UP România, însă să nu pierzi din vedere și celelalte modalități de a le transmite angajaților tăi apreciere și recunoaștere pentru că aduc un plus de valoare prin munca lor.

Coaching-ul echipei de management

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

CEO – novum modus operandi

In ultimele saptamani am observat o schimbare subtila in modul in care functioneaza organizatiile cu care am legaturi informationale si de business. Coreland toate observatiile, ipoteza de lucru – in coaching-ul pe care il livrez catre conducatorii de organizatii romani si expati – ar fi ca urmeaza o perioada in care schimbarile majore (sau transformarile, cum le denumesc eu) devin critice. Adica fara ele nu se mai poate. Fara aceste transformari de abilitati si competente, lucrurile o vor lua drastic inspre negativ. Si asta va afecta si pe acei conducatori care nu ocupa scaunul degeaba, ci care chiar isi doresc sa atinga succesul.

Facand coaching in Romania, pot spune ca un CEO are cel mai mare impact in transformarea asta de care iti spuneam in paragraful precedent. Cum zice romanul: „pestele de la cap se-mpute!”. Asta este, traim intr-o ambianta profesionala in care oamenii risca sa isi franga gatul privind in sus, catre cei care ii conduc. Revenind, un CEO are in Romania, puterea de a transforma o oraganizatie. Sau de a deraia complet un proiect de transformare, de crestere catre nivelul urmator.

Bun, cred ca deja te intrebi de ce insirui asemenea truisme. Ei bine, scopul meu este sa iti spun care este detaliul care face diferenta, in Romania, dintre o organizatie care reuseste sa se transforme in criza si una care nu reuseste. Iar acest detaliu nu este o lista de abilitati sau competente pe care CEO-ul le poate dezvolta in organizatie. Asta face toata lumea buna. Detaliul la care ma refer este mult mai simplu si cu impact direct: chiar comportamentul CEO-ului!

Din ce in ce mai mult, acest „mic” detaliu isi creste relevanta in companii. Din ce in ce mai mult, oamenii se simt mai aproape de transformarea starii actuale intr-una de mai bine prin ceea ce vad ca arata CEO-ul. Modul in care el sau ea opereaza, se comporta, da directii, cere lucruri si deleaga este observat si discutat de manageri, de toti colegii lui/ei. Si afecteaza prin importanta lui pe toata lumea. E ca si cum un mare reflector ar fi tot timpul in urmarirea CEO-ului. Iar cand CEO-ul face o schimbare de comportament sau de modus operandi, schimbarea nu numai ca este observata si discutata in toata organizatia, ci este si preluata ca atare de o mare parte din manageri. Adica se schimba si cultura organizatiei.

***

In ultimul an am lucrat cu o companie care si-a propus ca noua abordare de business sa isi transforme structura si competentele pentru a reusi sa livreze mai multa valoare in piata folosind mai putine resurse. Ai zice ca este fantasma oricarui business si as fi de acord. Dar chiar asta si-au propus oamenii de afaceri din companie. Cheia, pe care au gasit-o imediat, a fost sa creasca dramatic co-operarea in atingerea rezultatelor. Co-operarea, retine. Intre departamente, prin directorii de departamente. Nu degeaba au gasit cheia asta: la primele intalniri, mai toti directorii spuneau ceva de genul „la noi nu stie stanga ce face dreapta!„. Deci, o frumusete de comportamente defensive, care dadeau o minunata imagine de silozuri fara nici un fel de legatura intre ele. Mai simplu, oamenii nu aveau incredere in puterea rezultatelor comune.

Succesul programului de coaching a fost clar din momentul in care CEO-ul – un domn respectabil si extrem de decis, pe care il salut! 🙂 – si-a dat seama ca a contribuit fara sa vrea sa crearea de silozuri sau insule. Si-a dat seama si cum a facut asta si am definit un plan simplu de a sparge barierele dintre departamente. Apoi, impreuna cu echipa lui, a inceput sa caute moduri de a incuraja si sustine colegialitatea – emotional, informal, dar si operational, formal. Gasindu-le destul de usor, urmatorul pas a fost sa implice pe toata lumea interesata in deciziile majore ale companiei. In acest pas, CEO-ul trimitea personal invitatii la intalniri regulate, cu diversi reprezentanti ai departamentelor din companie.

Dupa cateva luni, sa vezi surpriza! Majoritatea membrilor echipei de management au copiat acest adevarat novum modus operandi si l-au implementat si ei. Apoi toata organizatia avea intalniri scurte si concentrate pe cele mai „tari” subiecte posibile intr-un business!

***

Desigur, oamenii pot fi impactati pozitiv prin specializari noi si informatii de ultima ora. Dar cel mai simplu este sa ii impactezi printr-o schimbare la varf, o schimbare pozitiva de comportament si de actiune. Iar daca conduci o companie in timpurile astea care cer transformari drastice, te rog ia-ti timp si vezi ce poti face ca sa arati deja aceasta schimbare in bine oamenilor tai. Pentru ca toti, fara exceptie, se uita la tine!

2013 – anul noilor lideri coporatisti in Romania

Traim vremuri interesante. In ultimele doua luni, mai multe companii multinationale din Romania isi schimba liderii. Avand in vedere experienta mea de coaching in Romania cu acest nivel de management si cunoscandu-i destul de bine pe o parte dintre ei, m-am gandit ca v-ar interesa cine vine si cine pleaca. Bineinteles, aceste schimbari vor afecta comportamentul organizatiilor mentionate mai jos. Si mai bine inteles, nevoia de schimbare devine din ce in ce mai prezenta si in piata de business locala.
Dar sa nu o mai lungim cu vorba. Iata o lista a celor care sunt noii lideri croporatisti in Romania lui 2013, cu link-urile catre publicatiile care au facut anunturile de schimbare:
Mai sunt si cateva inlocuiri necunoscute, cel putin la nivel public. Am eu niste intuitii, insa discretia imi ramane la locul ei. Deci:
  • Jaques Reber a plecat de la conducerea Nestle Romania. Oficial, inca nu stim cine este inlocuitorul.
  • Bogdan Balaci a plecat de la conducerea IBM. Se pare ca pozitia de GM a fost desfiintata.
  • Mihai Ghyka pleaca de la Vodafone. Nu ma mira.

***

Ah, si inca ceva: Microsoft cauta CEO pentru Romania. Stiu ca printre cititorii acestui blog sunt cativa posibili candidati. Asa ca pentru cei interesati ,Vlad Bog e omul de contactat. Uite ce spune Vlad in cel mai proaspat interviu dat la Ziarul Financiar, luni:

„Nu există un termen limită pentru angajarea noului director general al Microsoft România. În câteva săptămâni se va stabli lista scurtă a candidaţilor şi se vor purta discuţii. Vom avea un nou director general în câteva luni, în cel mai bun caz. Dacă îndeplineşte cerinţele postului, sunt şanse ca noul şef al Microsoft România să fie român.”

Succes!

***

UPDATE: intre timp, am aflat ca inca doi CEO: isi parasesc pozitiile.

 

 

Wanted: 3 CEOs

Cu totii il cunoasteti pe Radu Georgescu, unul dintre cei mai vizionari, inspirati si implicit de succes antreprenori romani. Putini l-au cunoscut mai indeaproape si il apreciaza pentru onestitatea si deschiderea lui. Eu unul asa il stiu, un om-exemplu pentru generatii de antreprenori. Pentru ca asta este: un excelent antreprenor.

Daca te intrebi ce mai face Radu, raspunsul e simplu: vrea sa listeze prima companie romaneasca la bursa din Big Apple. Te invit sa mai citesti o data randul anterior. Apoi asta: eu cred sincer ca va reusi. Cum va reusi? Uite ce scrie pe blog:

Una peste alta deci, treaba e asa: se dau 3 companii in care sunt actionar. Companii care isi cauta cate un leader care sa le treaca la nivelul urmator, sa faca schimbarea necesara.  In nici una din companii nu este vorba de o schimbare de avarie, ci de crestere si evolutie.  Daca credeti ca sunteti potriviti pentru asta, as vrea sa va cunosc – trimiteti-mi va rog un CV pe emailul propriu, disponibil in blog.

***

Eu nu fac si nu voi face niciodata recrutare sau headhunting. Stiu cativa profesionisti foarte buni in asa ceva. In schimb, cum am vazut anuntul, i-am cerut permisiunea sa il preiau. De ce? Pentru ca el, impreuna cu cativa alti oameni pe care ii cunosc, este un campion in afaceri prin rezultate, focus, cinste, caracter, indrazneala, munca asidua si continua, spirit liber si mai presus de toate …prin excelenta.

So, are you in?

Then send the guy an email! Now!

Good luck!

Antrenament pentru CEO (1)

Dupa cum unii dintre voi deja stiti, in ultimii ani am ales sa fac coaching in Romania mai degraba in context de grup sau echipa. Dupa atatia ani de coaching individual, am pastrat totusi o parte din timp pentru intalniri 1 la 1. Iar anul acesta, facand o recapitulare a programelor de coaching individual, am observat ca 90% dintre clienti sunt CEO de companii multinationale sau romanesti. Asadar, seria de articole pe care o incep astazi le este dedicata celor ca ei.

Buun… In primul rand, e important sa vedem un pic contextul in care un CEO isi desfasoara activitatea. Credeti sau nu, in majoritatea cazurilor este un context european, daca nu global. Care context global a cam luat-o razna, de cand cu criza. Pe scurt, majoritatea companiilor pe care le cunosc isi muta resursele in locurile pe care le considera mai sigure pentru explotarea lor si pun presiune din ce in ce mai mare pe „ofiterii de serviciu” din toate celelalte subsidiare/unitati.

economiccrisis.us

Cum afecteaza contextul asta viata organizationala a unui CEO? Hai sa luam cateva date generale:

  • In ultimii 10 ani, proximativ 80% din cele mai puternice companii din lume si-au inlocuit CEO-ul; la nivel local, procentul este mai mare.
  • In ultimii 5, schimbarea persoanelor in pozitia de CEO a crescut cu peste 50% , perioada de pastrare a pozitiei la acest nivel scazand drastic, la aproximativ 3 ani.
  • Board-urile de directori si alti influentatori-cheie au devenit din ce in ce mai putin toleranti la CEO-i cu performante sub standardele asteptate.
  • Singurul mod de a intampina asteptarile din ce in ce mai mari ale oamenilor din companie, ale presei de business si ale opiniei publice generale este ca CEO-ul sa isi depaseasca promisiunile si performantele.

Pana la urma, indiferent cat de stralucit, talentat, cu experienta si motivat ar fi, CEO-ul este si el/ea doar un om. Surprinzator sau nu, acest lucru este uitat adesea, de multi. Iar aici am observat ca interventia mea ca si coach are intotdeauna efect: acesti oameni speciali isi regasesc limitele si invata sa redistribuie energia si deciziile in mod ecologic. Adica sa se protejeze, fara sa piarda nici o secunda informatiile relevante si oportunitatile care ii asteapta in piata.

Mai exista o perspectiva, unica pentru fiecare CEO cu care am lucrat pana acum: el sau ea este singura persoana care opereaza intr-un vid de evaluare. Ceea ce ingreuneaza enorm auto-evaluarea. Singura situatie pe care CEO-ul poate conta in acest caz este evaluarea constanta pe care o primeste – de cele mai multe ori indirect! – de la toti colegii lui sau ei. Si de cele mai multe ori, aceasta evaluare este un factor mare de stres.

Pana acum, sunt deja o multime de subiecte de coaching! Mai adaug unul, binecunoscut tuturor managerilor de companii: pentru mine nu este nici o mirare ca un CEO se simte din ce in ce mai des „in corzi„, pentru simplul motiv ca de la an la an asteptarile si nivelul de performanta este ridicat constant. Toata lumea se asteapta la rezultate mai bune, la profituri mai mari, la o cota de piata mai ridicata. Ceea ce duce la alta de-reglare, absolut fireasca in acest context: toata lumea se asteapta ca un CEO sa isi poarte singur de grija, in privinta recunoasterii personale si profesionale. Adica recunoasterea profesionala, stima de sine si tot ce deriva din ea (abilitatea de a lua decizii corecte, asumarea riscurilor, rezolvarea de probleme complexe etc.) atarna efectiv de un fir de par. Si de multe ori chiar asa este, fara CEO-ul sa stie ca poate avea un partener de incredere. Acest lucru e atat de des intalnit, incat are si un nume: „executive loneliness„!

In incheiere, iti amintesti cum se spune in reclamele de la TV?

daca apar (aceste) manifestari neplacute, adresati-va de urgenta…” 🙂