Cum facem transformare organizațională (1)

Observ – cu suficientă stupoare! – că apar parcă peste noapte tot felul de modele și scheme de îmbunătățire a activității de business. Unele cu „ceferticat„, altele bazate pe o expertiză „obiectivă” și de-a dreptul milenară a câte unui ex-manager de la câte o mare companie multinațională. Și m-am gândit să îi ajut pe acești oameni, cu câteva mostre fundamentale de gândire corectă, normală la cap, în această privință. De ce? Poate și pentru că realmente am devenit sătul să aud de la cei cu care lucrez că au cumpărat tot felul de bazaconii, pe bani grei, cu singurul rezultat palpabil că și-au pierdut definitiv încrederea în „ceea ce poate aduce coaching-ul„.

Deci, dacă vrei cumva să faci un pas înainte cu tot cu organizația pe care o consiliezi, antrenezi, sfătuiești, conduci etc. te invit să îți arunci măcar ochii pe urmatoarele rânduri. Să încep de la bază:

  • Gândirea sistemică constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interactiunilor dintre comportamentele care alcătuiesc acel sistem în ansamblul lui.

Ilustrare: În majoritatea organizațiilor cu care lucrez, gândirea sistemică este pseudo-absentă. Mai totdeauna, sunt chemat să îmbunătățesc, să dezvolt sau să transform comportamentele și relațiile de comunicare și decizie ale unei echipe sau ale unui director. Si toată lumea speră că, odata ce se întâmplă ce am agreat prin contractul de coaching, lucrurile să meargă mai bine în acea echipa sau cu acel director. De cele mai multe ori, însă, după o transformare punctuală prin coaching, apar „ca prin minune” situații „noi„, din zone ale sistemului organizational neluate în seamă.

  • Sistemul perceput ca un întreg este un mod de a percepe organizația în relație cu mediul din care face parte. Acest mod de a vedea lucrurile oferă un mijloc rapid de înțelegere și ne arată organizația ca un complex de sisteme umane și non-umane interconectate. Iar acestea au nevoie să funcționeze împreună, pentru a aduce succesul întregului sistem.

Ilustrare: Este complet inutil să faci o analiză a obstacolelor, piedicilor, interferențelor care te împiedică să faci performanța. În cel mai bun caz, poți chestiona 3-4 oameni de încredere din organizație pe acest subiect. La fel de inutil este să îți pui speranța într-un anumit departament, într-o anumită divizie a companiei pe care o conduci. În cel mai bun caz, dacă reușești să depășești un nivel de performanță bun, oamenii tăi vor munci pentru a acoperi disfuncționalitățile din alte zone ale organizației. Așa pățesc 90% din …foștii „campioni în business”. Limitele întregului sistem ar trebui alese și definite la un nivel adecvat scopului specific în cauză. Ex: sistemul de invățământ sau un sistem școlar complet.

solar-system

 

  • Poți privi un sistem ca având limite externe bine delimitate (sistem închis) sau ca având legaturi diverse cu mediul în care funcționează (sistem deschis). Orice organizație este, bineînțeles, un sistem deschis. Acestă perspectivă este de bun simț și realistă. 

Ilustrare: Aproximativ jumătate din organizațiile mari și foarte mari cu care am lucrat în 15 ani de coaching în România au o percepție despre sine că sunt sisteme închise. Implicit, e nevoie de foarte mult efort să perceapă schimbările din mediul în care își desfășoară activitatea. Mai mult decât atât, nevoia de siguranță a liderilor își spune, de obicei, cuvântul: adaptarea la condițiile de schimbare accelerată a piețelor se întâmplă, în aceste cazuri, din ce în ce mai rar/greu. De aceea, înainte de orice intervenție organizațională, stau de vorba cu oamenii-cheie despre lucruri care sunt foarte departe de posibilele lor obiective de coaching.

  • Limitele unui sistem privit ca întreg pot fi alese, definite, stabilite la un nivel perfect potrivit cu scopul funcționării sistemului.

Ilustrare: În fiecare contract de coaching, cu fiecare echipă, avem înainte de a începe o discuție deschisă despre care este cel mai bun mod de a conlucra. Așadar, putem lucra săptămânal, lunar, trimestrial sau anual. Cateva ore sau cateva zile în șir. Cu o agendă bine structurată de la început sau explorativ, cu agenda goală și gata să fie umplută. Această capacitate de adaptare este, pentru toti managerii cu care lucrez, marca înțelegerii intime a construcției unui sistem transformativ.

  • În același fel, putem alege și defini sisteme care conlucrează de pe poziții non-ierarhice. Nu este neapărata nevoie de o ierarhie bine stabilită ca subsistemele să funcționeze coerent împreună. De exemplu: sistemul financiar, sistemul de luare a deciziilor, sistemul de responsabilitate.

Ilustrare: Una dintre cele mai mari greșeli repetitive ale companiilor, reflectată în modul de gândire a liderilor acestora, este gândirea pe baza ierarhiei. De obicei, echipele care conțin mult potențial sunt realmente „sugrumate” de o nevoie de control care ascunde sub ea o dorință majoră de putere. Când se poate, o adresez imediat. Când nu, găsim soluții de „influență pozitivă” a celor care au această nevoie de putere. De obicei, sunt ori oameni ne-etici, ori niște copii mari.

***

Fac o pauza și revin!

Coaching-ul echipei de management

Ce se intampla cu echipele de management?

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: „pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!„. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Citește mai mult

Recunostinta pentru recunoastere

Multumesc Revistei Cariere, „jurnalul de leadership” din media de business romaneasca, pentru premiul acordat la categoria Coaching!

© revista cariere

Acest premiu coincide cu cei 10 ani de practica in domeniul Coaching-ului in Romania si in principal cu dezvoltarea practicii mele de Coach. Putini dintre voi stiu ca in 2003, cand am ales numele companiei de coaching pe care am infiintat-o – RoCoach -, am ales si un logo. Imaginea s-a schimbat, in timp. Insa cuvintele au ramas aceleasi: “Manage your excellence“. Atunci ca si acum aceste cuvinte imi evoca un indemn care ar fi frumos sa ne preocupe pe toti: fiecare dintre noi avem macar un lucru, o calitate, un atribut care atinge excelenta. Odata gestionat, acest lucru poate deveni un fel de far care ne lumineaza intreaga viata, iar clientii mei stiu acest lucru.

Promit ca in continuare sa ascult si sa provoc puncte noi de vedere, sa co-generez viziuni puternice, sa inteleg si sa actionez rapid in situatiile de criza, sa am puterea de a genera si a sustine o viziune de anvergura pe termen mediu si lung. Promit ca in continuare sa continui transformarea mea si al celor care doresc sa evolueze, sa ii ajut pe oamenii dimprejurul meu sa isi indeplineasca cele mai importante dorinte. Promit ca in continurea sa fiu la fel de structurat, intuitiv, orientat catre a acorda sprijin si catre creare de alternative mai bune, dinamic si capabil sa schimb rapid perspectivele asupra unei situatii.

© revista cariere

Va asigur ca munca mea de a lasa lumea mai buna va continua cu acelasi drag! Sunt onorat, fericit, mandru. Si multumesc!