Studiu de caz: un lider si maturizarea echipei lui

Situatia

Cu presedintele si CEO-ul unei companii cu renume in piata zonala de business (Europa de Sud-Est) am lucrat mai bine de un an in coaching individual, el dorindu-si sa isi extinda capacitatea de lider si sa isi reformuleze viziunea de business pe urmatorii 10 ani.

Intelegand din proprie experienta puterea si rezultatele relatiei de coaching, el m-a rugat sa il ajut sa provoace potentialul managerilor companiei pe care o conduce, care pana in acel moment asteptau directii pentru ei si echipele lor de la el sau de la consiliul de administratie al companiei. Dupa cum mi-a spus in prima conversatie pe acest subiect, isi dorea ca managerii sa inceapa si ei sa isi asume responsabilitatea viitorului companiei. Sa faca o schimbare de la a fi buni executanti la a-i ajuta pe administratori sa dezvolte afacerea pe mai multe directii.

Din experienta mea de coaching in Romania, in situatia in care o companie creste sanatos si isi depaseste rezultatele anuale propuse, exista o nevoie acuta a managementului companiei sa isi asume un alt nivel de responsabilitate si sa devina adevarati lideri. Daca acest lucru nu se intampla, compania isi sfarseste cresterea si intreaga afacere se plafoneaza. Aparent, din motive exterioare. Dar daca acest lucru se intampla – cum a fost si in cazul de fata! – un program de coaching pentur management este cel mai bun si rapid mod de a conduce managementul printr-o tranzitie catre un alt nivel de business.

Obiective

Odata stabilit cadrul general de coaching, am definit impreuna ce inseamna acest „nivel superior” de angajament pentru managerii companiei. Ca urmare a catorva intalniri foarte intense, au rezultat cateva directii principale de dezvoltare:

  • Exersarea gandirii strategice si asumarea deciziilor ce decurg de aici
  • Managementul bazat pe informatii incomplete/imperfecte
  • Planificarea etapelor in corelatie cu rezultatele
  • Motivarea oamenilor, influenta pozitiva si impactul personal
  • Stiluri de comunicare, de feedback si de raportare directa

Fiecare dintre aceste directii au fost preluate de departamentul de HR, care le-a asezat intr-o matrice de comportamente observabile.

Actiuni

Am concentrat programul de coaching pe un grup de 14 manageri seniori, cei care aveau nevoie imediata de aceasta tranzitie. Impreuna cu ei, am desenat un program de ateliere si intalniri de dezvoltare pe un an de zile, intr-o frecventa suficient de temporizata cat sa nu fie incarcati si mai mult decat erau deja.

Ceea ce s-a intamplat este ca fiecare dintre cei 14 manageri si-a descoperit nevoile specifice de dezvoltare. Iar cu aceste descoperiri, am continuat coaching-ul aproape firesc: oamenii au realizat ca intalnirile de coaching ii ajuta sa isi dezvolte abilitati personale, de business si de leadership pe care le pot folosi intr-o multime de contexte: cu clientii, cu echipele lor, cu partenerii de viata, etc.

La fiecare 3 luni am avut cate o intalnire cu CEO-ul si cu HR-ul, in care am discutat deschis despre evolutii, limite, realizari si piedici. Compania respectiva beneficiaza de o cultura organizationala dezvoltata, fiind cunoscuta in industria ei drept un loc in care oamenii sunt incurajati sa se dezvolte folosind valorile si principiile companiei.

Deja la a doua intalnire de evaluare, s-a observat o crestere spectaculoasa in abilitatile de leadership la 11 din cei 14 manageri din program. Din acel moment si pana la sfarsitul programului, managerii si-au asumat complet propria dezvoltare.

Rezultate

Catre finalul programului de coaching, majoritatea managerilor erau capabili sa sustina un nivel de activitate foarte bine conectat cu viitorul companiei si cu riscurile pe care le implica dezvoltarea in alte piete. Mai mult decat atat, toti au realizat ca au nevoie sa se sprijine pe echipele lor, in loc sa le gestioneze la nivel de detaliu.

Stilul de comunicare s-a formalizat usor, managerii intelegand ca o comunicare prea emotionala nu le serveste la nimic din punctul de vedere al imaginii de lideri pe care si-o dezvoltau fata de colegii lor. Implicit, deciziile au inceput sa curga rapid, nemaifiind nevoie de discutii prelungite si fara nici un beneficiu.

In plus…

Dupa inca un an (febr. 2011), am primit un nou telefon de la „vechiul” meu client: „Mihai, I’m deeply satisfied with our work for the second time now. My people moved to a whole new perspective and now we are developing business in …Asia!„. L-am felicitat si i-am multumit pentru deschiderea si implicarea cu care a inteles sa trateze intreg programul.

Mi-a replicat ca ma va suna spre sfarsitul anului, sa ne apucam din nou de treaba.

© 2011, Mihai Stănescu. All rights reserved.

One thought to “Studiu de caz: un lider si maturizarea echipei lui”

  1. Salut Mihai,
    Aș vrea să știu, dacă este posibil, care este compania pe care acest CEO o conduce, în România, că tare aș vrea să mă angajez acolo. Și dacă cumva coaching-ul susținut a cuprins și managerul de HR al companiei că tare dezamăgit de aceștia sunt. Și de piața de HR în general.
    Poate mă poți tu lămuri că eu, încă, chiar dacă de foarte puțin timp fără un job permanent, nu am găsit un HR responsabil de următoarele decizii ale programului de angajare. Sau măcar, direct în exprimarea acestuia.
    Mulțumesc,
    Cosmin

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *