Studiu de caz: consultantul fara clienti bogati

Situatia

L-am intalnit destul de des, pe la conferinte, la intalniri de networking si la alte evenimente. Un om cult, bine imbracat, avand in spate un brand puternic pe piata de consultanta din Romania. L-am si ascultat vorbind, de cateva ori, mi-a dat impresia unui om care stie exact …”cum sta treaba”. Am facut coaching cu cateva companii cu care a lucrat si el sau colegii lui, am auzit numai cuvinte de lauda. Pe la inceputul lui 2009 ma suna si imi cere sa ne vedem, in ideea unei colaborari pe partea de business.

La intalnire aflu ca si compania lui, ca mai toata piata de training si consultanta din Romania, a inregistrat pierderi mari la capitolul cashflow. Spre deosebire de majoritatea, insa, dezvoltarea din anii de boom economic ii adusese o baza puternica, financiara. Pe care nu s-a grabit sa o investeasca in case, masini, licente, dezvoltarea de noi filiale zonale, etc.

De la inceput, omul mi-a marturisit ca de aproape un an se loveste de o limita aparent de netrecut: toti partenerii din companie au inceput sa vanda din ce in ce mai putin si cu efort din ce in ce mai mare. Mai mult decat atat, bucuria si energia pe care se bazau in lucrul impreuna disparuse cu desavarsire. Managerul respectiv a incercat sa isi motiveze echipa, apoi s-a distantat de lipsa lor de energie si s-a implicat in mai multe cauze sociale, care angreneaza de obicei un public larg. Astfel, a gasit energie sa isi implineasca valorile si sa continue sa faca networking cu posibili noi clienti.

Obiective

Rapid, am ajuns la concluzia ca o schimbare completa de perspectiva l-ar ajuta sa isi relanseze tot business-ul. Iar aceasta schimbare s-a exprimat, inca din prima noastra intalnire, in urmatoarele obiective de coaching:

1. “Vreau sa inventez un nou model de business de educatie, care sa ii implice activ si responsabil pe toti oamenii de valoare pe care ii cunosc.”

2. “Imi doresc sa lucram cu grupuri mari de oameni, indiferent de functia, pregatirea si statutul lor social.”

3. “Pentru acest an, vreau sa ating o cota de profit cu 10% mai ridicata decat in 2007.”

Actiuni

In primul rand, am lucrat impreuna in coaching pe reinventarea modelului de afacere. Clientul si-a exprimat nevoia de a cauta un model fiabil si complet nou, pe care sa il adapteze la realitatea romaneasca actuala. L-a si gasit, alegand dintre 4 variante posibile. Ceea ce a fost foarte interesant este ca in aceasta prima secventa de coaching cladirea companiei a intrat in modificari substantiale de structura: proprietarul a realizat ca rezistenta structurii era sub normele acceptate. Bineinteles, am folosit aceasta oportunitate pentru a trasa o paralela intre intarirea structurii cladirii si puterea viitorului model de business.

Schimbarea modelului i-a permis managerului sa isi deschida noi oportunitati: in loc sa continue sa vanda programe de consultanta premium, el si colegii lui au dezvoltat o serie de produse noi, cu aplicabilitate larga in straturile inferioare ale companiilor cu multi angajati. Dincolo de schimbarea de strategie, reorientarea pe lucrul cu grupuri mai mari a adus o schimbare de gandire si de atitudine, exprimata cel mai bine de unul dintre parteneri: “Am lucrat suficient cu sefii (directorii, managerii, n.a.) cat sa ne dam seama ca orice schimbare autentica trebuie sa porneasca de jos in sus!

Rezultate

Rezultatele companiei nu au crescut semnificativ, la inceput. Contractele “vechi” au predominat peisajul financiar, insa in cateva saptamani au inceput sa apara oportunitatile pentru dezvoltarea de programe pe scara mare. O categorie intreaga de clienti si-a facut aparitia, din zone pana atunci considerate ca fiind “invalide financiar” sau cu “clienti complet nepregatiti”. In plus, echipa s-a restrans, ramanand doar aceia care s-au angajat in implinirea noii viziuni. Insa compania a castigat colaboratori noi, oameni de valoare in piata respectiva, care gravitau de ceva vreme sfera ei de influenta. Nu fusesera bagati in seama, pentru ca aveau eticheta de “concurenti”.

Insa schimbarea cea mai mare a venit chiar din partea managerului cu care lucram. El a trecut de la un stil complet relational, orientat catre “pudrarea” clientilor si incantarea lor cu produse noi si extraordinare, la un stil angajat, plin de energie si orientat pe schimbarea mentalitatilor in perceptia rezultatelor. Adica s-a detasat de teama de a pierde clientii si si-a ajutat intai echipa, apoi noii clienti sa invete sa perceapa rezultatele ca pe o baza pentru relatii foarte bune.

In plus…

Deunazi, acet om m-a sunat. Ce crezi ca mi-a spus, la telefon?

“You know, Mihai, it’s not at all about the money. It’s about servitude, connection and leadership…”

© 2011, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *