Dupa cum scriam in post-ul anterior, lucrul cu o echipa de management este unul realmente special si transformativ. Bineinteles, daca echipa isi propune o transformare. Dedicarea si motivatiile echipei care face coaching sunt atat de importante incat fara dovezi clare de implicare si hotarare, inca de dinainte de inceputul programului de coaching, coaching-ul se va opri aproape imediat. Este nevoie sa intelegi ca echipele de management au ca principal rol nu schimbarea, nu orientarea catre transformari organizationale, de atitudine si comportament colectiv, ci mentinerea status-quo-ului. Cel mai greu loc pentru a face coaching intr-o organizatie este chiar echipa de management.
Asa ca iti propun sa exploram o alta serie de dificultati, in cautarea unor strategii concrete de a face coaching cu o astfel de echipa. Din experienta mea de coaching in Romania (si nu numai) la acest nivel, dificultatile cele mai mari vin chiar de la coach, nu de la echipa aflata totusi intr-o stare de relativ echilibru intern.
Iti voi dezvalui aici principalele 3 blocaje (sau capcane) cu care se confrunta un coach in lucrul cu o echipa de management. Asadar, iata-le:
1. Chiar inainte de a incepe coaching-ul, lucrurile o pot lua complet razna daca echipa de manageri sau directori nu este pregatita sa intre intr-un program transformativ. Ca si coach, este imperios necesar sa nu te lasi aruncat direct in fata unei echipe foarte obisnuita sa descalifice rapid orice pare neadecvat cu nevoile lor personale. Implicit, nu vei avea decoc credibilitate, vei vedea sprancene ridicate si dupa maxim o ora vei fi invitat sa parasesti sala de board. Facand coaching cu multe echipe din Romania, am descoperit ca este fundamental sa existe o etapa a coaching-ului de dinaintea coaching-ului efectiv, in care iti stabilizezi atat credibilitatea ca si coach, cat si claritatea nevoilor celor cu care vei lucra.
2. Un alt mare blocaj este reflectat de imposibilitatea coach-ului care antreneaza o echipa de management sa aiba cele doua atitudini complementare necesare unui proces transformational: atitudinea de confruntare pozitiva si cea de a acorda permisiune si protectie. Daca un coach invitat intr-o asemenea echipa nu poate sa provoace si sa sprijine simultan echipa si pe membrii ei, mediul de coaching nu va fi suficient de sigur si de deschis iar directorii nu vor fi deloc disponibili sa treaca impreuna cu coach-ul printr-un proces de schimbare. Aproape de fiecare data am observat ca in echipele de board problemele realmente importante sunt mai degraba trecute cu vederea, lasate la o parte pentru a nu crea disconfort in relatiile dintre ei. In completare, mai toate problemele si deciziile decisive sunt exprimate la limita cadrului de coaching: la iesirea din sala, la sfarsitul unei pauze, inainte de inceputul sedintei etc.
3. Insa cel mai mare pericol venit din partea coach-ului intr-o interactiune profesionala cu o echipa de management este aceea a neclaritatii in privinta competentelor, rolului si mai ales a limitelor pe care le are. Un coach care nu are rolul si limitele bine constientizate si acceptate va tulbura profund functionarea efectiva a echipei. Am intalnit zeci de cazuri in coaching, in Romania, in care directorii si echipele au fost expusi la procese care le-au facut mai mult rau decat bine. Cum e si firesc, au rezistat din toate puterile. Bineinteles, nu a avut loc nici o transformare. Mai mult decat atat, in majoritatea cazurilor, coach-ul sau coach-ii au incercat sa le vanda alte produse si programe, manipuland distructiv cadrul de coaching (pe principiul ca „coaching-ul nu merge la voi, trebuia sa facem altceva inainte!”).
Acompanierea unei echipe de conducere prin coaching il provoaca pe coach sa cunoasca dinainte dinamica unui business, preocuparile strategice cu care se confrunta organizatia, sa aiba o intelegere profunda a dinamicii leadership-ului si a functionarii echipei de board. Si nu numai atat. Aceasta cunoastere complexa este absolut necesara, nu o poti mima sau aproxima cu invatarea unui model de leadership sau de coaching, frumusel si structurat. Antrenorii de mare performanta nu ofera carje alergatorilor olimpici!
Toata aceasta cunoastere din experienta este necesara pentru a putea sa dai forma intrebarilor si observatiilor prin care un coach provoaca dezvoltarea intregii echipe de conducere. De multe ori, un coach cu experienta in acompanierea echipelor de management va oferi optiuni si sugestii specifice cu referire la probleme de business si strategie, va lucra cot la cot cu membrii echipei. Coach-ii care ajung din intamplare (sau printr-un proces de vanzare seductiva) in acest mediu fara a avea expertiza interioara necesara vor fi blocati sau ejectati rapid din sistemul echipei. Iar acest lucru este, cel mai probabil, cel mai bun rezultat posibil! Si mai grav, coach-ii care simt aceasta rejectie si nu stiu ce sa faca vor incerca sa influenteze deciziile echipei de management. iar acest lucru este un potential dezastru.
Simplu spus, clientii nu au nevoie de coach-i care sa le conduca organizatiile. Ei au nevoie de coach-i care fac coaching.
Multumesc MIhai pentru link-ul cu interviurile lui Russel Ackoff. Foarte interesante si pline de intelepciune :).
Multumesc si pentru opiniile tale despre coaching-ul in organizatii. Desi nu am inca atata experienta in coaching in organizatii, totusi din experienta mea anterioara de 16 ani de top manager, pot spune ca ai surprins cu multa acuratete fenomenele care apar la nivelul echipei de management.
Iar mentinerea status qou- ului nu cred ca ar trebui sa ne surprinda prea mult atata timp cat in general fiintele umane fac asta cu multa aplicatiune si talent :). De ce nu ar face-o managerii ?
Paste fericit si mult succes in procesul de transformare a organizatiilor
multumesc pentru comentariu, Costel. iti doresc un parcurs la fel de plin de impliniri, si in cadrul noii profesii de coach.
INTERESANT .
cuvantul personal tine de persoana
asta e o reteta care ar trebui sa se aplice la toata lumea