Antrenament pentru CEO (1)

Dupa cum unii dintre voi deja stiti, in ultimii ani am ales sa fac coaching in Romania mai degraba in context de grup sau echipa. Dupa atatia ani de coaching individual, am pastrat totusi o parte din timp pentru intalniri 1 la 1. Iar anul acesta, facand o recapitulare a programelor de coaching individual, am observat ca 90% dintre clienti sunt CEO de companii multinationale sau romanesti. Asadar, seria de articole pe care o incep astazi le este dedicata celor ca ei.

Buun… In primul rand, e important sa vedem un pic contextul in care un CEO isi desfasoara activitatea. Credeti sau nu, in majoritatea cazurilor este un context european, daca nu global. Care context global a cam luat-o razna, de cand cu criza. Pe scurt, majoritatea companiilor pe care le cunosc isi muta resursele in locurile pe care le considera mai sigure pentru explotarea lor si pun presiune din ce in ce mai mare pe „ofiterii de serviciu” din toate celelalte subsidiare/unitati.

economiccrisis.us

Cum afecteaza contextul asta viata organizationala a unui CEO? Hai sa luam cateva date generale:

  • In ultimii 10 ani, proximativ 80% din cele mai puternice companii din lume si-au inlocuit CEO-ul; la nivel local, procentul este mai mare.
  • In ultimii 5, schimbarea persoanelor in pozitia de CEO a crescut cu peste 50% , perioada de pastrare a pozitiei la acest nivel scazand drastic, la aproximativ 3 ani.
  • Board-urile de directori si alti influentatori-cheie au devenit din ce in ce mai putin toleranti la CEO-i cu performante sub standardele asteptate.
  • Singurul mod de a intampina asteptarile din ce in ce mai mari ale oamenilor din companie, ale presei de business si ale opiniei publice generale este ca CEO-ul sa isi depaseasca promisiunile si performantele.

Pana la urma, indiferent cat de stralucit, talentat, cu experienta si motivat ar fi, CEO-ul este si el/ea doar un om. Surprinzator sau nu, acest lucru este uitat adesea, de multi. Iar aici am observat ca interventia mea ca si coach are intotdeauna efect: acesti oameni speciali isi regasesc limitele si invata sa redistribuie energia si deciziile in mod ecologic. Adica sa se protejeze, fara sa piarda nici o secunda informatiile relevante si oportunitatile care ii asteapta in piata.

Mai exista o perspectiva, unica pentru fiecare CEO cu care am lucrat pana acum: el sau ea este singura persoana care opereaza intr-un vid de evaluare. Ceea ce ingreuneaza enorm auto-evaluarea. Singura situatie pe care CEO-ul poate conta in acest caz este evaluarea constanta pe care o primeste – de cele mai multe ori indirect! – de la toti colegii lui sau ei. Si de cele mai multe ori, aceasta evaluare este un factor mare de stres.

Pana acum, sunt deja o multime de subiecte de coaching! Mai adaug unul, binecunoscut tuturor managerilor de companii: pentru mine nu este nici o mirare ca un CEO se simte din ce in ce mai des „in corzi„, pentru simplul motiv ca de la an la an asteptarile si nivelul de performanta este ridicat constant. Toata lumea se asteapta la rezultate mai bune, la profituri mai mari, la o cota de piata mai ridicata. Ceea ce duce la alta de-reglare, absolut fireasca in acest context: toata lumea se asteapta ca un CEO sa isi poarte singur de grija, in privinta recunoasterii personale si profesionale. Adica recunoasterea profesionala, stima de sine si tot ce deriva din ea (abilitatea de a lua decizii corecte, asumarea riscurilor, rezolvarea de probleme complexe etc.) atarna efectiv de un fir de par. Si de multe ori chiar asa este, fara CEO-ul sa stie ca poate avea un partener de incredere. Acest lucru e atat de des intalnit, incat are si un nume: „executive loneliness„!

In incheiere, iti amintesti cum se spune in reclamele de la TV?

daca apar (aceste) manifestari neplacute, adresati-va de urgenta…” ­čÖé

 

Argument: cu echipa la coach.

Dup─â p─ârerea multor manageri cu care am stat de vorb─â de-a lungul anilor, dac─â am putea s─â rezolv─âm toate problemele inerente unui business de unii singuri, lumea ar fi un loc mult mai lini╚Ötit. Numai c─â business-urile sunt activit─â╚Ťi complexe ╚Öi, cu cat mai mari, cu at├ót mai greu de manevrat. Supriza major─â vine din faptul c─â aceasta este doar o aparen╚Ť─â. Pentru c─â, ├«n realitate, un manager echilibrat poate da tonul cu u╚Öurin╚Ť─â ╚Öi seta regulile pentru un joc de echip─â foarte eficient ╚Öi orientat c─âtre rezultate.

 ┬ę musicsavage.com

Bine-bine, dar echipele? Uneori sunt foarte numeroase, alteori sunt alc─âtuite din personalit─â╚Ťi diferite ╚Öi cu aspira╚Ťii diferite. Cum ar putea func╚Ťiona ele ca un tot unitar ╚Öi cum se pot ├«ndrepta ele ├«n aceea╚Öi direc╚Ťie, chiar ╚Öi ├«n condi╚Ťiile unui manager performant?

├Äntrebarea cea mai important─â la care trebuie s─â r─âspund─â managerul unei echipe se refer─â la claritatea cu care au fost setate obiectivele acesteia ╚Öi la prezen╚Ťa tuturor mijloacelor necesare atingerii acestora. F─âr─â baza creat─â de obiective ╚Öi mijloace, edificiul reprezentat de rezultatele activit─â╚Ťii unei echipe nu are pe ce s─â se ridice. Ca urmare, dac─â aceste condi╚Ťii nu au fost ├«ndeplinite, managerul trebuie s─â se ├«ntoarc─â la plan╚Öet─â ╚Öi s─â se asigure c─â are r─âspunsul la aceast─â ├«ntrebare ├«nainte de a lucra asupra performan╚Ťei grupului.

Ghidat de coach, tot managerul este cel care trebuie s─â observe dinamica grupului. Cu alte cuvinte, modul ├«n care membrii echipei interac╚Ťioneaz─â ╚Öi rela╚Ťioneaz─â unii cu ceilal╚Ťi, la care se adaug─â identificarea corect─â a problemelor care afecteaz─â func╚Ťionarea grupului. ├Än urma acestor observa╚Ťii, managerul, al─âturi de coach, poate alege un set de reguli de func╚Ťionare a echipei. Aceste reguli vor fi definite ├«n principal de aspectele practice: echipa are obiective clare care trebuie atinse, aceasta fiind direc╚Ťia de ac╚Ťiune ╚Öi cea care decide, ├«ntr-un final, care este calea cea mai bun─â de urmat ├«n rezolvarea oric─ârei situa╚Ťii ap─ârute ├«n decursul proceselor de lucru. ├Än acest context, elementele de preferin╚Ť─â individual─â devin secundare interesului comun al grupului. Completate de un sistem clar ╚Öi echilibrat de recunoa╚Ötere a meritelor ╚Öi de recompensare, plus aten╚Ťia la dezvoltarea individual─â a fiec─ârui membru din echip─â (├«ntotdeauna coroborat─â cu dezvoltarea echipei, dar important─â pentru fiecare personalitate ├«n parte), aceste coordonate vor rezulta ├«n colaborare eficient─â ╚Öi armonioas─â ├«n grup.

Iar dac─â echipa este alc─âtuit─â din manageri care, la r├óndul lor, au echipe ├«n coordonare, se mai adaug─â c├óteva repre extrem de importante care trebuie stabilite pentru ca at├ót echipa pe care o formeaz─â ei, c├ót ╚Öi echipele pe care le coordoneaz─â s─â func╚Ťioneze foarte bine ├«mpreun─â. Astfel, un coach care lucreaz─â cu ace╚Ötia va pune accent pe alegerea corect─â a interac╚Ťiunilor benefice productivit─â╚Ťii echipei, ca ╚Öi pe con╚Ötientizarea puterii ╚Öi influen╚Ťei ├«n grup, at├ót pe orizontal─â (c─âtre echipa de manageri), c├ót ╚Öi pe vertical─â (c─âtre echipa proprie). De asemenea, un lucru extrem de important pentru comunicarea eficient─â ├«ntr-o echip─â, de altfel un vector esen╚Ťial ├«n stabilirea clar─â a raporturilor de for╚Ťe ╚Öi rela╚Ťionale din cadrul acesteia, este capacitatea managerului de a verbaliza c├ót mai simplu ╚Öi f─âr─â echivoc ceea ce are de transmis.

ÔÇťMagiaÔÇŁ pe care o exercit─â un executive coach profesionist ├«n lucrul cu un manager de echip─â sau chiar cu echipa ├«n sine este practic descoperirea butoanelor corecte care declan╚Öeaz─â inteligen╚Ťa emo╚Ťional─â a acesteia. Cu alte cuvinte, tratarea cu maxim─â onestitate a dinamicii de grup ╚Öi echilibrarea rela╚Ťion─ârii ├«n cadrul acestuia, totul orientat ├«n direc╚Ťia atingerii obiectivelor de business propuse (╚Öi, de cele mai multe ori, chiar dep─â╚Öirea acestora), rezult─â ├«n performan╚Ťe extraordinare. ╚śi ├«ntr-o lume mai lini╚Ötit─â pentru manageri, oric├ót de mare ar fi echipa din care fac parte sau pe care o coordoneaz─â.

Cum e cu echipele inteligente?

Ce inseamna o echipa hiper-eficienta? Intrebarea aceasta o primesc din ce in ce mai des, in intalnirile – private sau publice – la care sunt invitat. Raspunsul meu este unul simplu, frizand truismul: un grup de oameni care au toti o inteligenta emotionala ridicata (self-awareness, self-management, social awareness, relationships management) este foarte aproape de a deveni o echipa foarte buna. Cu toate acestea, adunarea impreuna a unor indivizi cu IE ridicat nu face, in mod necesar, un grup care functioneaza cu o performanta ridicata.

Goleman, cu arhi-cunoscutul sau model al inteligentei emotionale spune ca principalul semn al unui om cu o inteligenta emotionala ridicata este capacitatea lui de a-si da seama de propriile emotii si de a fi capabil sa si le gestioneze. Intr-un articol din ÔÇśHarvard Business ReviewÔÇÖ (Building the Emotional Intelligence of Groups, Martie 2001) Vanessa Druskat & Steven Wolff subliniaza faptul ca o echipa are nevoie sa atinga un alt nivel de constientizare: trebuie sa fie atenta la emotiile membrilor sai, chiar si la cele de grup (starile generale, clare sau mai difuze), precum si la emotiile prin care trec alte grupuri si alte centre de influenta aflate in afara granitelor proprii grupului. Bineinteles, lucrurile nu se rezuma la emotii, mai ales in cadrul organizational. Insa din experienta mea de mai bine de 10 ani de coaching in Romania, dezvoltarea poate incepe foarte usor de aici, chiar si in business!

Autorii articolului identifica 3 conditii esentiale pentru performanta de top a unui grup: increderea dintre membri, un sentiment al identitatii grupului si o imagine clara a eficacitatii grupului. In afara acestor conditii este totusi posibila co-operarea si co-laborarea in echipa, dar lucrurile vor merge greu. De ce? Pentru ca membrii vor alege mai degraba sa functioneze individual si nu se vor implica pana la capat.

In final, o echipa hiper-performanta are nevoie sa isi stabileasca norme in privinta inteligentei emotionale, norme clare care sprijina in fiecare moment comportamentele necesare aparitiei increderii, a identitatii si a eficientei.┬áFaceti asta si veti avea acces la cel mai puternic beneficiu: angajarea unui organism complex si extrem de inteligent – echipa – in mod total.

Indreptar: Cum iti cresti echipa?

In geografia organizatiilor care au supravietuit crizei, echipele sunt – sau ar trebui sa fie! – forta care duce compania catre rezultatele dorite. Mai mult decat atat, indiferent de tipul echipei (functionala, de management, de proiect etc.), fiintele umane sunt cel mai eficiente atunci cand lucreaza in grup. Implicit, atunci cand membrii unei echipe nu lucreaza bine impreuna, atat performanta individuala cat si productivitatea companiei sunt afectate. Iar asta nu poate fi bine pentru nimeni.

Ai observat ostilitate, obiective care se anuleaza unele pe altele, asteptari neclare si emotii excesive intr-o echipa? Aceste semne sunt simptome de „boala” a echipei. Iar singurul mod in care poti „vindeca” echipa este sa ii imbunatatesti performanta, ca echipa. Chiar daca o echipa functioneaza bine, exista foarte mult potential de dezvoltare si crestere, exploatabil prin antrenament de echipa.

***

Deci, cum iti poti ajuta echipa sa creasca, in termeni de relatii si rezultate? Simplu: incepand un proces de coaching de echipa, ca sa ii conduci la nivelul urmator. Coachingul de echipa este o activitate necesara echipelor performante, un instrument esential in dezvoltarea de management si leadership.

***

Observatie: Presupun ca echipa ta are deja o directie bine definita si resursele necesare pentru a-si atinge obiectivele. Iar daca presupunerea mea este falsa, cred ca ai nevoie sa stabilizezi atat baza pe care functioneaza echipa, cat si mediul inconjurator, inainte de a te gandi sa apelezi la coaching pentru performanta echipei.

Poate cea mai potrivita abordare de inceput a coaching-ului in echipa este constientizarea dinamicii echipei. Adica a felului in care membrii echipei interactioneaza si relationeaza unii cu altii. Pana la urma, sa poti intelege perspectivele celorlalti este un mod foarte bun de a iti imbunatati relatiile chiar cu acesti „ceilalti”! Cu toate aceste avantaje relationale, echipa are nevoie sa aiba cateva reguli de baza, simple si practice, privind functionarea ei. Altfel majoritatea intalnirilor si sedintelor de lucru ale echipei se transforma intr-o sceneta relationala, empatica sau conflictuala, care nu duce nicaieri. In coachingul de echipa, modul de lucru construieste empatie si intelegere reciproca, fara sa lasam preferintele individuale sa afecteze obiectivele echipei.

Daca singurul comportament individual care duce la cresterea exponentiala a abilitatilor de leadership este acela de a reflecta inainte si dupa actiunile cele mai importante, de ce sa nu extindem acest comportament si la nivelul intregii echipe? In plus, reflectia nu este „in eter”, rupta de realitatile de business prezente si presante, ci chiar in directia rezolvarii lor. Numai asa poate creste nivelul de performanta, al echipei ca si echipa.

 

Managementul polaritatilor (cont.)

Dupa cum am vazut in post-ul anterior, polaritatile sunt o parte a realitatii noastre de zi cu zi care este ireductibila. Ele In organizatii (mari si mici, „simple” sau „multi- …nationale, nivelare, stratificate) polaritatile se afla de obicei in miezul oricarei schimbari si se manifesta ca doua sau mai multe parti aflate in disputa.

In aceste cazuri, polaritatile sunt atat de evidente si de putin creative, incat le putem identifica cu mare usurinta. Intr-o polaritate simpla a schimbarii organizationale, exista pe de o parte cei care au identificat problema care are nevoie de schimbare si riscurile cu care se confrunta compania daca ramane in situatia care a generat problema. Din experienta mea de coaching in Romania, acest pol este de obicei alcatuit din profesionisti care isi propun dezvoltarea continua, care nu se multumesc cu starea de fapt si care vor sa invete ceva nou. Ei au o viziunea clara asupra a ceea ce trebuie schimbat, imbunatatit, optimizat. In sine, poarta cu ei o alta polaritate: aceea de a scapa definitiv de problemele dificile ale prezentului (un pol) pentru a accesa resursele, realizarile si rezultatele promitatoare ale viitorului (celalalt pol). De obicei, acestia sunt cei care cer coaching, cu insistenta.

La polul opus (sic!) sunt traditionalistii, conservatorii, cei care sprijina din rasputeri organizatia asa cum este ea in prezent si care intrupeaza valorile si actiunile care au adus-o unde e acum. Bineinteles, sunt oameni cu statut si cu rezultate, care se misca foarte usor in realitatea curenta a companiei, in mediul de business pe care aceasta l-a creat. Si in acest grup, exista o polaritate intrinseca, inversa fata de cea a grupului opus: multumirea cu rezultatele din prezent versus frica de a se confrunta cu rezultatele potentiale negative ale schimbarilor care sunt propuse in organizatie.

Sunt 101% sigur ca daca esti manager si ai lucrat intr-o organizatie mai mult de 1-2 ani, ai intalnit o astfel de polaritate. Intrebarea clasica de identificare a polaritatii este: cine are dreptate si cine nu? Iar aici totul se blocheaza in discutii interminabile, in intalniri politice de atragere de aliati si sustinatori si in dezbateri aprige la nivelul echipei de management. Bineinteles, raspunsul este simplu: ambele parti au, de fapt, dreptate. Mai mult decat atat, ambele parti au o privire incompleta asupra a ceea ce este de facut in companie.

Ne aflam in mijlocul ideii de management al polaritatilor. Ca sa gestionam cu succes o polaritate de acest gen, atentia trebuie detasata complet din perimetrul uneia sau alteia dintre parti. Cel mai simplu exercitiu pentru un manager aflat intr-o situatie de acest tip este sa isi impuna sa asculte feicare dintre parti si sa se analizeze daca nu cumva a acordat deja verdictul de „bun” uneia dintre ele. Aceast practica simpla este antidotul perfect al „saritului cu capul inainte”, o boala pe care am intalnit-o foarte des in majoritatea companiilor cu care am lucrat pana acum in coaching. Din pacate, majoritatea managerilor sunt setati sa „rezolve o problema” rapid si „eficient” si astfel devin foarte usor lenesi in a-si concentra atentia si resursele pe cealalta optiune, expusa de celalalt pol (indiferent care este acela). Situatiile de „ori la bal, ori la spital” duc de fiecare data la adevarate dezastre, fie ele in termen scurt sau lung.

Insa cel mai interesat beneficiu al practicarii managementului polaritatilor este acela ca daca te plasezi in contextul fortelor in opozitie vei intelege fara doar si poate ca polii nu pot exista unul fara celalalt. Fiecare dintre cei doi (sau mai multi!) are o relatie profunda si foarte puternica cu celalalt si numai si numia impreuna vor putea compune imaginea completa a nivelului si directiei in care functioneaza compania.

***

Managementul polaritatilor se invata practic, prin coaching. De cele mai multe ori, el apare implicit, din cauza pozitiei pe care o adopta orice coach profesionist, aceea de non-interventie si de chestionare a oricarei „credinte” afirmate cu prea multa pasiune. Ideea este sa iti dai seama cand este bine de folosit si cand nu exista, de fapt, nici o polaritate. Mai mult decat atat, lucrul cu polaritatile nu inseamna ca nu exista nici o problema reala, ci doar polaritati care au nevoie de gestiune corecta. Ba din contra! Managementul polaritatilor poate fi folosit in situatii care indeplinesc – dupa o observare atenta! – cel putin doua conditii fundamentale:

  1. Problema, dificultatea, conflictul se auto-propaga si nu tine seama de solutiile cu care au venit tertii.
  2. Polii sunt complet interdependenti, fara ei nu s-ar putea desfasura in bune conditii activitatea companiei.

Hai sa luam doua exemple. Primul …clasic: ai un angajat despre care afli ca fura din firma. Ce crezi, asta e o polaritate sau nu? Daca il concediezi sau il predai procuraturii, problema ar disparea imediat si nu ar mai exista nici o consecinta a ei. Implicit, raspunsul la intrebarea mea de mai sus este negativ.

Al doilea exemplu: conduci/lucrezi intr-o o companie care nu reuseste sa isi construiasca un mediu intern in care echipele sa functioneze la potential inalt. La nivel individual, exista o nemultumire accentuata ca oamenii nu primesc recunoasterea pe care o merita pentru eforturile lor, concentrarea fiind pe sustinerea eforturilor echipelor din care ei fac parte. Ei bine, este aceasta o dificultate care se propaga de la sine? Ai doi poli care sunt complet interdependenti? Raspunsul meu este „DA”! Iar aceasta este o polaritate care poate fi gestionata cu usurinta.

Scopul managementului polaritatilor nu este sa rezolve problemele sau sa le faca sa dispara definitiv. Pentru asta ai alte instrumente si tehnici foarte potrivite. Mai degraba, ideea este sa identifici punctele tari si punctele slabe ale fiecarui pol care exista in compozitia dilemei. Iar cu acest gen de cunoastere, liderii de business pot prevede majoritatea momentelor dificile prin care aceasta trece. Este ca o luneta cu care, cu un pic de practica, poti vedea in viitor. Numai si numai daca iti propui realmente sa nu bagi sub pres aspectele negative ale fiecaruia dintre poli, ci mai degraba sa maximizezi potentialul care exista in fiecare dintre poli.

***

In ultima parte a acestei explorari a managementului polaritatilor iti voi da un exemplu din experienta, pentru ilustrarea cat mai reala a unei situatii in care aceasta abordare devine un instrument excelent pentru cresterea performantei prin coaching. Pana atunci,

Succes!

 

 

Managementul polaritatilor (intro)

Ai observat cum apare o noua problema, odata ce pare ca ai rezolvat-o pe cea care te preocupa? Si apoi, cand o rezolvi intr-adevar, cum apare din nou problema initiala? Poate ca, de fapt, problema de inceput nu era o problema reala, ci o cale de a vedea dincolo de aparente. Sau, in alte cuvinte, s-ar putea sa ai de-a face cu o polaritate care pur si simplu nu are nevoie de altceva decat sa fie gestionata.

Prin definitie, o „problema” este un lucru care are nevoie de o „solutie”. Scopul oricarei probleme este de a rezolva, de a repara situatia curenta si de a te indrepta catre o noua realitate, fara sa mai ai nevoie sa privesti inapoi. Cu toate acestea, o „polaritate” este o problema care are nevoie de rezolvare, dar „solutia” nu este ceva care poate supravietui independent si care va avea intotdeauna nevoie de sprijinul problemei pe care o rezolva. Una fara cealalta nu pot exista. Astfel, problemele ti se perpetueaza, chiar in prezenta constanta a solutiilor!

Prea complicat? Uite, iti exemplific cu o polaritate extrem de simpla:

Este vorba de o polaritate de baza pentru majoritatea fiintelor vii, polaritate pe care o gestionam foarte bine chiar in momentul in care citesti textul asta. Polaritatea este cea a respiratiei, iar in ea exista doua mari „probleme”:

1. Corpul uman are nevoie de oxigen. Cum rezolvam asta? Pur si simplu respiram! Insa este aceasta „solutia” problemei noastre? Daca era, atuncti puteam sa inspiram la nesfarsit. Doar sa inspiram!

2. Din momentul in care am inspirat oxigen, corpul il trasforma in CO2, substanta toxica pentru acelasi corp al nostru. Ce putem face in aceste conditii? Expiram tot CO2-ul. Facand asta, pierdem implicit tot oxigenul care, iti amintesti, era solutia la prima problema.

De fapt, nu a existat niciodata o problema, ci doar o polaritate care are nevoie de a fi gestionata constant, prin inspiratie si expiratie. Respiram, adica gestionam o polaritate fundamentala!

***

Hai sa luam si alt exemplu. Din practica mea de coaching in Romania si in alte tari europene, schimbarea de la lucrul individual la lucrul in echipe devine un trend puternic. Pur si simplu nu mai este suficient timp ca un singur individ sa indeplineasca toate sarcinile unei zile de munca. Mai mult decat atat, echipele sunt preferate in ultimii ani pentru abilitatea lor de a crea un efect de sinergie, de a oferi o directie comuna, sprijin mutual si unitate coeziva. Daca toate aceste calitati sunt reale, atunci schimbarea catre o cultura a muncii in echipa este cel mai bun raspuns la problemele noi cu care se confrunta mai toate companiile. Deci „problema” este rezolvata!

Cu toate acestea, oare echipele nu detin si urmatoarele caracteristici: conformism prea ridicat, prea multe intalniri care dureaza prea mult, neglijarea nevoilor personale, deciziile luate in functie de medie, performanta masurata doar pana la aceeasi medie? Poate ca ideea de echipa nu este, de fapt, raspunsul cautat, pentru ca daca ne concentram pe individ vom avea: creativitate si initiativa personala, spirit antreprenorial, mai putine sedinte si libertate individuala. Dar daca concentrarea pe individ este atat de buna, de ce a existat o problema initiala cu individul? Poate pentru ca daca ne concetram pe o abordare individuala, vom obtine persoane care sufera de zolare organizationala, lipsa unei directii comune, recompense doar pentru cei care depasesc cu mult ceea ce si-au propus. Si, mai mult decat atat, nici un fel de efect de sinergie a eforturilor sau a sprijinului din partea echipei!

Bun, atunci care este raspunsul? De fapt, nu exista nici un raspuns 100% sigur, care sa fie implementat imediat in fiecare companie. Mai degraba, exista o polaritate care are nevoie sa fie managerizata. In acest caz, polaritatile sunt individul si echipa. Recunoscandu-le, organizatiile pot intelege si prezice partile slabe ale fiecarui pol. Ba mai mult, pot crea un climat de echilibru intre calitatile acestor poli aparent opusi.

***

Prin coaching, managerii incep sa „prinda gustul” gestionarii polaritatilor, iar aceasta practica le aduce rezultate surprinzator de bune. Liderii de business care inteleg puterea managementului polaritatilor devin de 1000 de ori mai eficienti. Iata cateva motive:

  • economisesc timp, energie si creier prin a nu incerca sa rezolve probleme care sunt irezolvabile;
  • au o intelegere mai buna a rezistentelor cu care se confrunta orice schimbare organizationala;
  • sunt mult mai eficienti in negocierile cu cei care se opun initiativelor lor;
  • implicit, pot fi mediatori mult mai eficienti, in orice conflict intern sau extern companiei;
  • pot sa anticipeze problemele care apar in companie, din cauza polaritatilor gestionate prost.

Daca esti manager intr-o organizatie sau daca ai compania ta, iti dau o sugestie venita direct din practica mea de un deceniu in coaching de business: Iti vei imbunatati enorm deciziile atunci cand vei invata puterea lui „si”, despartindu-te definitiv de deciziile de tipul „ori/ori”.

Dar desprea asta, intr-un post viitor!

 

Tranzitia catre urmatorul nivel

In ultima vreme m-am intalnit cu mai multi CEO, atat romani cat si straini. Revenind incet-incet (unii) sau mai repejor (altii) dupa efectele crizei economice mondiale, mai toti mi-au marturisit ca schimbarile pe care le-au simtit cel mai puternic au fost – paradoxal! – la nivel personal. Am auzit expresii ca „viziune schimbata„, „implicare maxima„, „criza de valori„, „lipsa de orizont” etc. Dincolo de cuvinte, starea emotionala – foarte importanta, cand vorbim de un lider de afaceri! – este una de usurare, de revenire a sperantei. Antreprenori sau manageri de corporatii, sefii de business au inceput sa isi redeseneze companiile pentru a face fata perioadei urmatoare.

Le-am pus si o intrebare, mai degraba de verificare:

Care este nevoia personala cea mai relevanta, ca sa duci in continuare compania

si pe oamenii tai in directia rezultatelor pe care le ceri?


Raspunsurile au variat, ca si intensitate si lungime. Insa toate au avut un sens clar: nevoia de transformare personala.

Fara exceptie, cei cu care am vorbit au depus eforturi foarte mari in a-si cladi sau dezvolta companiile aici, in Romania. Fara exceptie, ei s-au concentrat in ultima perioada pe aspectele mai tehnice ale business-ului pe care il conduc, in special pe optimizarea proceselor si pe vanzari. Lucruri importante, din punctul de vedere al mentinerii cifrelor din planificari. Mai mult decat atat, aceste aspecte tehnice au fost si sunt pe deplin in confortul activitatii de zi cu zi, puncte tari care i-au calificat pe toti in pozitii de top.

In coaching, una dintre abilitatile cele mai avansate este sa asculti ceea ce nu este spus. Adica sa creezi o relatie atat de autentica si puternica, incat comunicarea sa avanseze de la cuvinte si replici la un dialog al atitudinilor si noilor perspective, inca nepuse in cuvinte. Cand ascultam cu maxima atentie cuvintele directorilor de companii, am inteles ca in fundal se manifesta un aspect clar: acela al ajustarilor stilului managerial si al capacitatilor de business. CU fiecare CEO, mi-am dat seama din ce in ce mai clar de acest lucru, ba chiar am inceput sa vad si rezultatele practice ale ajustarilor. Iar cel mai important rezultat este acela ca nici unul nu mai vrea sa duca business-ul singur, pe propriul efort.

La fel cum companiile au nevoie sa se transforme, sa treaca de la un stadiu de dezvoltare la altul, si liderii lor au nevoie sa faca schimbari personale. De cele mai multe ori, CEO-ul este ori fondatorul afacerii, ori ocupa aceasta functie de foarte mult timp. iar din aceasta pozitie „istorica”, poate crede ca afacerea merge bine de multa vreme, fara ca el sau ea sa faca prea multe schimbari pe plan personal. Implicit, apare ideea ca nu e chiar atat de mare nevoia de schimbare. Aceasta atitudine imi aduce aminte de o mica poveste corporatista: un manager se arunca de la etajul 50 al unei cladiri ┬áde birouri, ajunge in cadere la etajul 25 si concluzioneaza „Pana aici, nici o problema!”. Din nefericire, dupa alte 25 de etaje s-a intalnit cu cea mai mare problema a vietii lui. Si ultima!

Aceasta replica a capatat o valoare de fenomen social in business-ul romanesc, inainte de criza. Culmea, la nivelul atitudinii majoritatii oamenilor de afaceri, „pana aici, nici o problema!” e inca prezent …pana in momentul in care o varietate enorma de mici probleme se coreleaza si accelereaza rapid catre o criza. De cele mai multe ori, semnele exista, insa nu sunt valorizate ca atare. Ba mai mult, exista si oameni care le vad, dar nici ei nu sunt crezuti.

In final, o sugestie: daca esti decidentul ultim (sau unul dintre ei) din compania ta, identifica oamenii din jurul tau care ar putea sa comunice cu tine direct si sincer. Care nu au agende ascunse sau interese oculte. Ei te pot ajuta sa determini cu exactitate momentul in care e nevoie sa faci schimbarile necesare ca sa treci cu succes prin tranzitiile perioadei actuale. Ia in considerare si prezenta unui om din exterior, unuia care a reusit sa faca tranzitiile pe care le simti aproape de tine si compania ta. Ajutorul lui poate fi extraordinar de folositor, mai ales atunci cand iti redefinesti rolul si comportamentele, continuand in acelasi timp sa conduci afacerea catre nivelele viitoare de crestere si profit.

Succes!

HowTo: Performanta in business

Intrebarea la care vreau sa raspund in acest mic articol este foarte practica: cum sa faci performanta in ceea ce faci (ca si afacere, ocupatie, profesie, etc)? Cum stii ca esti intr-o zona in care performezi, in care iti depasesti propriile limite si te concentrezi exclusiv la ceea ce vrei sa obtii?

Clasic, exista un raspuns din punctul de vedere al stiintelor managementului: ii spune managementul performantei. Cum se face asta? Destul de simplu:

  1. Stabilesti cateva obiective de business clare si masurabile (ex: volum de vanzari lunar) pe care le corelezi cu comportamente usor detectabile (ex: 50 telefoane de vanzare pe luna). Si le masori.
  2. Dupa un timp, compari comportamentele curente cu cele stabilite initial si identifici diferentele principale (ex: in ultima luna s-au dat 30 de telefoane, in loc de 50). Iar pentru fiecare dintre diferente faci un plan sa le elimini. Pe care il si implementezi, imediat.
  3. Bineinteles, verifici daca planul este urmarit si, din timp in timp, faci legatura cu obiectivele pe care ti le-ai stabilit la inceput, sa vezi cum planurile iti afecteaza drumul catre atingerea lor.

***

Dincolo de concepte aride si cuvinte pompoase, este necesar sa iti spun un mic secret: performanta nu se managerizeaza! Performanta – atat individuala, cat si de grup – apare ca un fenomen natural, care prin definitie depaseste …gestionabilul. Ca si in sport, in business poti doar sa construiesti si sa controlezi conditiile in care performanta apare in mod obisnuit. Atat. Iar aceasta ocupatie se numeste managementul performantei.

┬ęhemmy.net

Mai mult decat atat, confuzia creste in momentul in care realizezi ca managementul performantei se ocupa atat de maximizarea rezultatelor, cat si de cei care nu performeaza deloc. „Politically┬ácorporate correctness” se aplica (si) aici la maxim, intinzand limitele cuvintelor pana dincolo de logica lor fireasca. De exemplu, in conditiile in care iti propui sa maximizezi performanta unui individ care deja da rezultate bune, il ajuti, ii oferi resurse speciale si stai de vorba cu el relaxat, intr-un cadru informal. Si faci coaching cu el, de fiecare data. Treaba se schimba drastic atunci cand vrei sa il aduci pe altul la niste rezultate acceptabile: intri intr-un proces formal, cu masurari scrise, esti confrontativ si s-ar putea sa il dai afara. Ii poti oferi si lui coaching, cu o singura conditie: sa fie suficient de limpede pentru toata lumea ca lipsa lui de rezultate se explica exclusiv din cauze individuale. Am intalnit o multime de cazuri in care sarmanii „underperformeri” nu aveau, practic, nici un fel de modalitate de a evolua. Erau complet blocati de sistemul companiei din care faceau parte.

***

Intr-adevar, managementul performantei se refera la ambele categorii. Si nu se refera la performanta, ci la monitorizarea conditiilor in care se poate face performanta. Suna foarte relativ si asa si este. Masurarea „performantei” se face in functie de medie, nu in functie de actiuni si obiective care depasesc cu mult media, care schimba structuri si perceptii. Pentru a ajunge la acest tip de abordare transformationala, iti recomand coaching-ul. iar daca esti decis pe acest drum, te invit sa te pregatesti pentru o mare schimbare. In bine.

Romania + dezvoltarea profesionala = ieftin

Acum mai bine de o luna am creat un „one question poll” pe LinkedIn, in scopul sa aflu cat investeste romanul profesionist – fie el manager sau antreprenor – in educatia lui profesionala. La poll au raspuns peste 100 dintre cei prezenti online pe aceasta retea sociala, majoritatea manageri cu varste intre 25 si 36 de ani.

Criteriul de selectie al raspunsurilor a fost unul exclusiv financiar. Din cele 5 intervale propuse, 3 au avut mare relevanta, grupand majoritatea covarsitoare a raspunsurilor intre 0 ┬ási 5000 Euro / an. Dincolo de amuzamentul formularii, raspunsul nr. 1 „aproape nimic, se ocupa altii de dezvoltarea mea profesionala” a inregistrat 1/5 din hit-uri. Chiar daca acest raspuns poate corela cu primul interval de varsta (18 – 29), tot mi se pare ca are o pondere foarte mare. Din moment ce exista 20% dintre profesionistii din Romania care isi lasa viitorul si dezvoltarea in mainile altora, nu ma mira deloc perceptia sociala gen „suntem o tara de sclavi”!

In alta ordine de idei, ceva mai mult de jumatate dintre cei care au fost suficient de amabili si implicati sa raspunda, au facut-o precizand ca investesc – ei sau companiile in care lucreaza – mai putin de 1 000 Euro / an in dezvoltarea lor profesionala. Ceea ce mi se pare la fel de ingrijorator ca si prima categorie! Generalizand, se pare ca 70% din romani investesc in propria educatie profesionala mai putin de 1000 de euro in fiecare an. Si atunci cum ne putem astepta la un management (privat sau public) performant? Sau la rezultate puternice, la cresteri stabile pe termen lung?

Va invit sa comentam impreuna. Click AICI sa vedeti rezultatele poll-ului.

 

HowTo: Cand e cel mai bine sa ceri coaching

In lumea de business, in companii mici si mari, in discutiile despre cresterea cifrelor si dezvoltarea afacerii, ba chiar si intre oamenii aflati la inceput de cariera, coaching-ul a devenit un subiect „la moda”. In Romania sunt deja multe companii si grupuri de oameni de afaceri care au auzit de coaching, au testat intr-un fel sau altul cate un program de coaching, cu mai mult sau mai putin succes. Unele companii chiar au inceput sa implementeze programe proprii de coaching, inlocuind training-urile „traditionale” cu ceva mai adaptat la nevoile de zi cu zi ale organizatiei.

Cei mai multi dintre cei pomeniti mai sus sunt aproape convinsi ca interventia de coaching este un proces de HR (resurse umane) si trebuie sa fie gestionat ca atare. Principiul care sta la baza acestei evaluari este acela ca „daca e lucru cu oameni, e pentru HR„. Nu cred ca mai e nevoie sa spun ca toate business-urile sunt „cu oameni”. Toate stiintele manageriale se fac cu oameni si prin oameni. La limita, nu exista proces industrial, tehnologic sau informatic care sa nu se desfasoare complet independent de un factor uman.

…ceea ce ma aduce la subiectul acestui articol: coaching-ul este un proces de transformare cu aplicabilitate directa si imediata in „core business”, in operatiuni, in vanzari, in strategie si in executie. In 15 ani, coaching-ul a capatat o expunere mondiala uriasa pentru ca s-a implicat in miezul business-ului facut de companii puternice, care au fost dispuse sa investeasca pentru a-si deschide noi orizonturi de dezvoltare.

Ca sa ilustrez acest subiect, am creat o mica lista de situatii care, din experienta mea de coaching in Romania, s-au concretizat in relatii de coaching pe termen mediu sau lung:

***

  • Cand apare o schimbare in structura companiei si managerii au nevoie sa isi adapteze abilitatile pentru pozitii noi sau mai diversificate;
  • Cand in companie exista o generatie de potentiali manageri care trebuiesc pregatiti pentru succesiune in job-uri strategice
  • Cand managerii ultra-performanti trebuie sa isi schimbe stilul de lucru, pentru ca impacteaza negativ relatiile cu colegii, subordonatii si clientii;
  • Cand departamentele trec printr-o repozitionare strategica, schimbandu-si rolul si influenta in cadrul companiei
  • Cand managementul companiei se confrunta cu situatii complet noi, care necesita abordari complet noi
  • Cand afacerea a crescut atat de mult incat competentele de management si leadership ale managerilor trebuie dezvoltate rapid, pentru a face fata noului mediu de activitate
  • Cand liderii companiei au intentia de a isi dezvolta abilitati si competente de influenta: constiinta de sine, recunoasterea zonelor „oarbe” proprii, recunoasterea modelelor personale de stres si contracararea lor, rafinarea deciziilor si nuantarea comunicarii;
  • Cand este nevoie urgent de o imbunatatire majora in echilibrul vietii personale si profesionale a angajatilor;
  • Cand managerii trebuie sa coordoneze proiecte si echipe complexe, in timp real;
  • Cand afacerea are nevoie de o revenire rapida in termeni de cifre si cota de piata;
  • Cand managerii sunt desemnati sa isi antreneze oamenii pentru rezultate mai bune.

***

La final, simt nevoia sa repet un lucru in care cred cu maxima sinceritate: coaching-ul nu este pentru oricine! Coaching-ul este pentru cei care au fost, sunt sau vor sa devina campioni.