Coaching cu millennials

Forța de muncă în România este alcătuită în prezent de peste 50% din millennials. Prezenţa lor în companii nu a trecut însă neobservată. Au restructurat procesul de muncă şi au schimbat regulile jocului. Acest lucru poate părea dificil, stresant şi chiar enervant pentru „dinozaurii” din mediul de afaceri.

Este ncesar să reducem discrepanţa dintre mentalităţi şi generaţii.

Nu trebuie să privim abordarea lor ca pe un lucru negativ şi mai ales nu trebuie să impunem un tip de gândire învechit. Este important să înţelegem nouă viziune propusă şi să fructificăm asta în avantajul nostru. Noua generaţie, noul consumator.

Tu ştii cum să le valorifici cel mai bine potențialul și să-i antrenezi în mod eficient?

Momentan, 6 dintre angajaţii mei sunt millennials. Personal am găsit antrenant şi extrem de dificil să lucrez cu aceste ”creaturi”. Dar am luat totul ca pe o provocare şi am tratat lucrurile într-o manieră degajată. Millennials au foarte mult umor şi reuşesc prin asta să treacă mult mai rapid peste dificultăţile profesionale pe care le întâlnesc. Pot spune că în momentul în care am ales să îi învăţ pe ei să să raporteze la un sistem de business am ales şi eu să învăţ cum să fiu millennial.

În acest articol iti voi oferi 4 principii cheie din practica mea de afaceri și de coaching pentru a atrage, conduce și motiva milennials  la locul de muncă.

1.Oferă o structură clară şi motivează-le prezența

Prioritizarea zilelor și săptămânilor în avans face parte din rutina fiecărui lider de succes. Dar, acest lucru nu este îmbrăţişat de millennials, aceştia având o reticență atunci când vine vorba de o agendă prestabilită. Caracterul spontan şi flexibil face parte din ADN-ul lor şi dacă se simt legaţi de o structură care nu le permite flexibilitatea vor refuza orice propunere şi activitate.

Ştiu că pare ciudat. Suntem obişnuiţi, ca angajator, să spunem: ”astea sunt regulile nu îţi convine pleci”. Punând însă această barieră distrugi orice formă de comunicare şi orice posibilă legătură. De asemenea, este complet inutil să impui acest tip de gândire în afaceri. Nu o să realizezi nimic bun. Ba dimpotriva! Aceştia o să părăsească locul de muncă şi tu o să te trezeşti angajând la nesfârşit tineri care refuză acest tip de obligaţie, sau tineri mai bătrâni care nu au aceeaşi energie şi motivaţie.

Ce este indicat însă să faci. Oferă-le flexibilitatea de care au nevoie, stabilind însă granițe sănătoase și oferind o structură. Anumite rutine pot fi programate zilnic. Reuniunile regulate lunare și săptămânale, cu o agendă și obiective clare, îi vor ajuta pe millennials să-și atingă obiectivele pe termen lung și să se organizeze. Explică, susţine şi oferă-le şansa să crească profesional.

2. Crează-le oportunități de creștere

Cei mai mulţi millennials pe care i-am întâlnit sunt foarte încrezători în sine și au o gândire de tipul ”eu pot, eu vreau să fac”. De aceea, ei nu au nevoie de un manager, ci de un lider cu abilităţi de coaching care să îi inspire. Ei nu doresc doar o funcţie impozantă sau un salariu imens la sfârşitul lunii. Dorinţa lor este să facă o contribuţie reală, să lucreze la ceva semnificativ deoarece identitatea lor este adesea exprimată prin munca pe care o fac.

Prin urmare, oferă-le proiecte care au un impact asupra creşterii companiei, dar în acelaşi timp le extind şi lor abilităţile actuale. Oferă-le posibilitatea să îşi manifeste dorinţa de evoluţie profesională. Proiectele independente împuternicesc și servesc ca o oportunitate de a-și combina pasiunea, de a crește și de a învăța.

3.Încurajează” victoriile rapide”

Fiecare nouă misiune, task, proiect este privit cu foarte mult interes la început. Dar cu toate astea, dacă obiectivele nu sunt atinse la timp şi dacă simt că nu câştigă nimic o să îşi piardă rapid interesul şi entuziasmul. Pot ajunge chiar să se simtă deprimaţi sau să aibă stări de anxietate.

Setarea ”victoriilor rapide”

Acest lucru l-am observat la echipa mea. Pe măsură ce înaintăm în realizarea unui proiect aceştia se pierd din ce în ce mai mult. Din acest motiv, le recomand liderilor să dedice câteva ore pe săptămână şi/sau lună pentru o reflecție comună asupra proiectelor actuale, progreselor și stabilirea de noi de obiective.

Acest exercițiu simplu îi va menţine pe milennials ancoraţi în activitatea pe care trebuie să o desfăşoare. De asemenea, va exista o evidentă clară a fiecărui pas din proces.

4.Creează un mediu propice de învăţare

Millennials iubesc ierarhiile plate, feedback-ul onest și le place să aibă o relaţie transparentă cu managerii lor. De aceea este indicat să dedicaţi timp pentru a revizui progresul acestora şi pentru a oferi feedback constructiv. Menţineţi o legătură sinceră şi manifestaţi interes pentru modul lor de a abordare profesională. Laudă-ţi progresul şi inspiraţii să meargă mai departe.

Noi și Millennials

…două generații diferite, care se confruntă cu aceleași provocări, dar sfârșesc prin crearea unui plan individual de acțiune distinct pentru a le rezolva. Folosește această diferență în avantajul tău. Acesta este un apel de trezire pentru toți liderii. Investește în millennials și dă-le libertatea de care au nevoie. Veți vedea rezultate surprinzătoare. Eu aşa am făcut şi mă bucur că am aplicat această abordare!

Board Members Coaching – O provocare sau un impas?

De când practic coaching în România am avut de nenumărate ori plăcerea de a colabora cu membrii de board. Şedinţele individuale de coaching cu aceştia m-au făcut să realizez necesitatea implementării unui program special de coaching menit să îi asiste pe aceşti puternici oameni de afaceri. De când am început să abordez acest subiect m-am întâlnit adesea cu persoane care au avut ca primă reacţie: “De ce ai avea nevoie de un coach la acest nivel?”

Înţeleg, desigur acest punct de vedere. Se consideră adesea că un coach este răspunzător de evoluţia profesională iar în momentul în care atingi cel mai înalt nivel să nu mai fie nevoie de asistenţă. Dar această idee este o iluzie. Exact în acel punct apare nevoia de susţinere şi ajutor. Presiunea profesională este aproape distructivă şi majoritatea clachează neputând să mai facă faţă situațiilor de zi cu zi. În continuare îți voi prezenta câteva rezultate cheie ale studiului realizat în 2013 – Executive Coaching Survey.

articol iron

  • Membrii de board au un interes foarte ridicat atunci când vine vorba de gestionarea conflictelor. Astfel că 43% dintre participanții acestui studiu cu privire la temerile conducătorilor organizațiilor au clasat pe primul loc managementul conflictelor. „Atunci când ocupi funcția de CEO, majoritatea documentelor care ajung la tine pe birou se datorează unor decizii dificile care trebuie luate – și care au asociat un anumit nivel de conflict. Și astfel, e ușor de înțeles faptul că aceștia trebuie să cunoască modalitățile de a negocia agendele conflictuale de la locul de muncă.”
  • Echipele de board sunt dornice să îmbunătățească dezvoltarea talentelor în organizații. Cele două direcții asupra cărora CEOii trebuie să lucreze sunt abilitățile de mentoring/ devoltarea talentelor din organizații și împărtășirea abilităților de delegare și leadership. „Echipele de board își concentrează atenția foarte mult pe planificarea și dezvoltarea de succes. De asemenea, își provoacă CEOii să lucreze în direcția succesiunii din cadrul companiei, un process dificil și complex, care se complică pe măsură ce analiza se desfășoară pe linie ierarhică.”
  • Temele de interes ale coaching-ului pentru CEO :
    • Impărtășirea leadership-ului și a delegării;
    • Managementul conflictului;
    • Construirea și facilitarea echipelor;
    • Mentoring.
  • La finalul listei se regăsesc:
    • Abilitățile motivaționale;
    • Compasiunea, empatia;
    • Abilitățile persuasive.

„Majoritatea oamenilor se feresc de coaching din cauza faptului că nu sunt confortabili cu ideea de a lucra asupra abilităților mai puțin tangibile din comportamentul sau personalitatea lor. Atunci când există o activitate corelată între soft și hard skills, îmbunătățirea capacității unui CEO de a motiva și inspira poate face o diferență majoră în activitatea și eficiența sa.”

Astfel pentru toţi aceştia am dezvoltat un program nou special. Conceput ca să întâmpine toate dificultăţile unei poziţii de membru de board, Senior Executives Tailored Coaching este acum disponibil pentru cei ce caută să atingă cele mai extreme puncte în spaţiul profesional. Te invit să afli mai multe pe: http://www.coaching.ro/servicii/senior-executives-tailored-coaching-program/

Un zbor clandestin deasupra unui cuib de coachi

Atunci când am început să practic coaching în România am ştiut că piaţa o să evolueze atât de mult încât să îmi permită să fac acest lucru la un cel mai înalt nivel. Am ajuns astăzi, după 16 ani, să pot să vorbesc din experiență despre evoluția acestui domeniu profesional, fără teamă. Sigurul lucru care mă face să am îndoieli, nu ţine de mine sau de echipa mea, ci de ceilalţi care profesează în această industrie într-un mod clandestin.

Deoarece încă mai există neînţelegeri asupra conceptului de coach în România, mulţi îşi permit să îşi asume un statut în acest domeniu fără a avea experienţa necesară. Numărul celor care se consideră coachi fără să aibă cunoştiinţele necesare a crescut considerabil. Nu aş vrea să fiu răutăcios sau să creez impresia denigrării colegilor mei, doar că o anumită delimitare trebuie să fie făcută.

Citeam acum câteva zile, împreună cu echipa mea, un articol realizat de o anumită doamna care afirmă că se află în această sferă profesională. M-am amuzat. Dânsa, pe lângă activitatea de coaching pe care susţine că o practică, mai vine în ajutorul oamenilor de afaceri şi cu anumite materiale precum uleiuri parfumate care au puterea de a te ajuta în sfera financiară. Nu vreau să afirm că latura emoţională sau spirituală nu este importantă. Sau că nu trebuie să lucrăm în această direcţie. Dar nu aş vrea ca aceste două concepte să se amestece.

Ceea ce eu şi colegii mei facem în activitatea de coaching ține mai mult de o înţelegere perfectă a sistemului organizaţional al unei companii şi de cum poţi, în mediul corpoarate să treci peste anumite probleme care apar şi te împiedică să îţi atingi obiectivele profesionale.

Un alt lucru pe care încerc de ceva vreme să îl transmit şi care o să se şi întâmple la Workshopul de pe 16 noiembrie este prezența executivă. Asemănător cazurilor menţionate mai sus, totul ţine de mesajul pe care îl transmitem şi de imaginea pe care o prezentăm. Nu este de ajuns să spui că ai experienţă într-un anumit domeniu. Nu e de ajuns doar să te promovezi. Trebuie să înveţi cum să faci asta într-o manieră elegantă din care să poţi să beneficiezi şi care să te ajute să evoluezi permanent.

Mă bucur că am fost invitat să fac parte din invitații emisiunii Zbor deasupra unui cuib de coachi. Un loc în care eu şi colegii mei putem să vorbim deschis despre această sferă profesională.

Emisiunea va fi difuzată vineri, 11 noiembrie pe RFI de la 13:30 la 14:00. Vă invit să o ascultați pentru a înţelege mai multe despre activitatea mea şi a colegilor mei.

2500 de ani de leadership personal

După 15 ani de coaching în România, „văd” că subiectul conducerii unei entități instituționale de orice tip rămâne unul dificil. Există și la noi cărti de leadership traduse exemplar în limba română. Și la noi și-au făcut apariția sistemele clasice de training pe leadership. Mai mult, există de câtiva ani o mulțime de consultanți și coachi care se preocupă, cel putin declarativ, cu proiecte și subiecte în aria conducerii.

Însă… atunci când cauți sfaturi în cele aproximativ 50.000 de cărți existente despre leadership, devine greu să faci o alegere. Cum poate cineva să aleagă între titlurile de top precum ,,Cele 21 de idei incontestabile”, ,,Șase pași pentru transformarea performanței”, ,,Șapte principii cheie pentru o dezvoltare eficientă” etc.  Dacă reușești să parcurgi această mare masă de literatură de specialitate, este greu să nu ai un gând de genul:”dacă aș putea implementa aceste sfaturi, aș avea cu adevărat succes„.

Mai mult decât atât, dacă participi la minim 3-4 cursuri pe acest subiect vast, este aproape imposibil să nu devii confuz. La fel ca și în literatură, abordările sunt extrem de variate. De ce? Simplu: pentru că, în afara unor principii general valabile, mai toate actele de conducere sunt complet dependente de contextul în care obiectul condus se mișcă.

În ultimul rând, există și primejdia contextualizării excesive: majoritatea celor care oferă servicii de consultanță și coaching, în România, pierd la principialitatea abordărilor, căzând deseori într-o supra-contextualizare excesivă. De parcă fiecare dintre companiile sau instituțiile tratate sunt insule singulare, pierdute într-o mare de întâmplări, factori, evenimente la care e musai să se adapteze. Cel puțin din perspectiva „dezvoltării de leadership„.

***

Practic, leadership-ul de succes se reduce la trei competențe-cheie:

  1. managementul activitatii
  2. managementul oamenilor 
  3. managementul personal-cel mai important

Îndrăznesc să afirm că managementul personal este piatra de temelie pentru celelalte două. Punctele slab dezvoltate în această arie sunt, de fapt, responsabile pentru majoritatea devierilor de conducere. Mai mult decât atât, este așa de important încât unele dintre cele mai vechi documente ce tratează psihologia umană descrie sistematic modurile în care managementul personal dă greș. Mă refer la una dintre învățăturile fundamentale ale lui Buddha Sakhyamuni, învățătura care, după mai bine de două milenii, este la fel de aplicabilă și la fel de prezentă. Pentru a aplica această învățătură fundamentală la managementul personal al secolului 21, mi-am permis să o structurez în 6 factori polari. Intentia mea este ca prin ilustrarea acestor seturi de principii de conduită ale ființei umane să clarific și să simplific actul de „auto-leadership„.

tigerbuddhist

Primii doi factori se referă la axa „dorință„: lăcomia (prea multă dorință pentru ceva ) și ura (prea multă dorința de a nu avea ceva). Tabloidelor le place să prezinte știri despre cazurile de deviere provocate de lăcomia unui leader. Având în vedere multe alte scandaluri recente legate de ”lăcomie„, am putea crede că totul se termină acolo, dar ura este și ea o cauză a devierii.

Următorii doi sunt pe axa de „energie„: inerția (prea puțină energie) și agitația (prea multă energie). Burnout-ul, epuizarea și depresia sunt exemple clasice de prea puțină energie. Prea multă energie este la fel de dăunătoare; un lider agitat, neobosit și îngrijorat înnebunește pe toată lumea.

Evident, starea de spirit poate fi fiziologic mai contagioasă decât gripa comună. Stările liderilor sunt deosebit de infecțioase pentru că toți tindem să ne concentrăm asupra șefilor noștri în detrimentul altor persoane. Liderii care sunt letargici sau agitați nu vor fi eficienți în activitatea lor, nici atrăgători pentru oamenii care lucrează cu ei.

Ultimii sunt pe axa „acțiune„: nesiguranță (fac prea puțin) și dogmatismul (fac prea mult). Liderii fără încredere în ei înșiși sau în calea aleasă nu inspiră încredere. Pentru a menține încrederea oamenilor, liderii de succes întruchipează claritatea scopului și a dorinței de a se adapta la noi circumstanțe.

Prea multă hotărâre poate duce la o încredere de sine inflexibilă și percepția că noile idei sunt un pericol și provoacă rezistență. Un exemplu extrem este fundamentalismul violent. Variațiile mai subtile ale dogmatismului sunt mult mai periculoase. Liderii devin dependenți în mod inconștient de un anumit plan de acțiune și nu mai răspund la noi informații; oamenii lor devin un mijloc pentru atingerea unui scop; și în final aceștia din urma renunță, având sentimentul că au fost folosiți și desconsiderați. În textele budiste, dogmatismul este o manifestare de atașare (lăcomie).  De asemenea, dogmatismul subtil este fără îndoială cel mai important factor în deraierea de conducere; Prin urmare, poate fi important pentru managerii să-l privească ca un factor separat.

***

O modalitate foarte simplă pentru a evita factorii de deviere este să demisionezi acum, să te alături călugărilor budiști în izolare și să lași leadership-ul. Dar o alternativă mai plauzibilă ar fi să fii mai conștient de sine, să lupți cu dificultățile condiției noastre umane, să depui eforturi pentru a găsi calea de mijloc printre aceste șase obstacole și să te încurajezi iar si iar, în timp ce faci progrese.

Succes!

Cum facem transformare organizațională (2)

În postarea anterioara am definit o bază a modului de gândire care aduce rezultate într-o transformare organizațională, pentru orice ființă umană interesată într-adevăr de acest lucru. Condiția de autenticitate este necesară în cel mai înalt grad, altfel orice proiect de dezvoltare organizațională riscă să pice, definitiv, în sintagma bine-cunoscută „schimbare de dragul schimbării”.

Dar să revenim. În rândurile care urmează voi ilustra câteva riscuri de eșec sistemic. De ce? Pentru că multe dintre proiectele de transformare pe care le găsesc în derulare prin companiile cu care lucrez sunt, la o analiză făcută „la rece„, lipsite de strălucirea evidentă a succesului. Așadar, riscul de eșec sistemic este un subiect de o extraordinară importanță.

lets

Așadar: o organizație, ca entitate, poate suferi șocuri sistemice. Acest lucru se întâmplă în mai toate situațiile în care există o defecțiune între elementele și/sau în interiorul elementelor din sistem care ar trebui să conlucreze pentru succesul de ansamblu al întregii organizații.

  • Factorii determinanți ai eșecului sistemic pot include obiective confuze, slaba ințelegere la nivel de sistem, construcția defectuoasă, stimulente individuale care încurajează primordialitatea obiectivelor subordonate (mai degrabă decât a celor super-ordonate), feedback neadecvat, slabă cooperare, lipsa de responsabilitate etc.

Ilustrare: În majoritatea angajamentelor de coaching referitoare la echipele de conducere a companiilor mari și foarte mari, fraza cu care ma întâlnesc cel mai des la început este „ședința lunară de management are doar scop informativ„. Traducerea este relativ simplă: obiectivele membrilor de board sunt, în mare majoritate, încurcate cu obiectivele acelorași oameni (bine intenționați, în mai toate cazurile) care țin de buna gestionare a unei singure divizii sau a unui singur departament. Prin coaching, transformarea devine evidentă: echipa de conducere devine, pas cu pas, cel mai puternic „creier” al întregii organizații, resursa care asigură coerența și aliniere la toate obiectivele companiei.

  • Eșecul sistemic poate coexista alături de succesul funcțional. La nivelul companiei poate exista un leadership de grup care are succes vizibil în relațiile umane, dar care nu dă rezultatele așteptate, nefiind suficient de integrat cu celelalte componente și relații din sistem. Iar acest fenomen apare, de obicei, datorită unor deficiențe de proiectare a sistemelor, de management sau (bineînțeles!) de înțelegere sistemică.

Ilustrare: O altă frază pe care o întâlnesc foarte des în practica mea de coaching în Romania este „suntem ca o familie; ne înțelegem înainte să deschidem gura, ne susținem reciproc și ne respectăm foarte mult!„. Executivii au trecut prin nenumărate programe de dezvoltare a relațiilor dintre ei, au ințeles că factorul uman este cheia reușitei în business etc. Însă au mari dificultăți în a-și asuma realizarea unor obiective financiare sau de vânzări. Poate părea paradoxal, însă aceste tipuri de probleme se pot re-orienta prin coaching cu echipa de management. Numai că coachingul își schimbă focusul, concentrând atenția și mințile seniorilor înspre o noua abilitate: influențarea întregului context, din companie și din afara ei. De cele mai multe ori, ceea ce găsim în companie este oarecum asemanător cu relațiile pe care le are compania cu piața.

  • Un sistem ca întreg poate să își atingă obictivele numai prin manageri colaborativi care sunt integrați în sub-sisteme (cel puțin) funcționale. Întregul sistem poate eșua dacă eșuează leadership-ul la nivelul întregului sistem, lucru de care sunt responsabili în primul rând managerii seniori. Iar un asemenea eșec poate fi etichetat ca un eșec sistemic de leadership.

Ilustrare: Revin cu metafora echipei de conducere ca creierul organizației. De obicei, orice funcționare defectuoasă a acestui creier se vede în diferența dintre cifrele propuse și cele obținute. Cel mai comun fenomen este unul clasic: echipa de management este blocată în lupte de putere, nereușind să obțină gradul necesar de claritate și încredere a relațiilor dintre membri. Adaugă la asta senzația de „turn de fildes” și vei avea, în scurt timp, premisele unui eșec de leadership.

  • În cazul unui eșec sistemic, managerii care operează la nivel de sub-sistem pot fi lipsiți de responsabilitatea (sau de vina) eșecului. Ei pot argumenta (în mod corect) că întregul sistem a fost cel care nu a funcționat. Ei pot pretinde că alte sisteme, ce interferează cu munca lor, i-au tras în jos. Cu toate acestea, responsabilitatea implementării unui model de succes și a bunei funcționări a “întregulul sistem” aparține complet echipei de management a organizației.

Ilustrare: În cateva dintre angajamentele de coaching în corporații, încep ăa lucrez cu executivii seniori aflați imediat sub echipa de management. Aparent, motivul este cel livrat de CEO sau HR VP: „Zeii” au programe de dezvoltare la nivel de grup, în academii interne greu accesibile, pe bugete enorme. Numai că acest obicei nu exclude practica „de acasă”. Sau adaptarea informațiilor și practicilor obținute din „Olimp” la concretul situațiilor întâlnite în piața din CEE/România. Greul adaptării îl duc, firesc, chiar oamenii cu care încep să lucrez, subordonații direcți ai membrilor din board. De multe ori, ei au un fel de rezistență pasivă la ceea ce pare o gândire inovativă, datorită incoerenței în aplicare a inovației la nivelul întregii companii.

  • Ceea ce crează multe probleme executivilor din companii este ințelegerea și anticiparea modului în care funcționează întregul sistem și a modurilor în care acesta se poate remodela sub presiune. Pentru a evita reproșurile acestei grele provocări, ei caută refugiu în expresia lipsită de orice sens “lecțiile au fost/vor fi învățate”. În același fel, managerii seniori încearcă să distragă atenția stakeholder-ilor și să îi reasigure de competența lor prin referirea la un singur exemplu ce nu a funcționat (ex: un vâzător necinstit), în spatele căruia, de obicei, se ascunde un eșec sistemic.

Ilustrare: Am descris în acest punct un fenomen pe care îl întâlnesc des în coachingul din organizații. Îi zic „hai să tragem cu tunul în vrăbii„. Cu alte cuvinte, executivii seniori evită să se confrunte cu eșecul sistemic. Iar evitarea are același model: supra-analiza unor detalii negative, de altfel insignifiante, urmată de o serie de decizii reactive la aceleași detalii. Bineînțeles, adevărata situație sistemică este pusă bine, sub pres. De unde, mai devreme sau mai târziu, va ieși în toată splendoarea ei. Iar atunci când iese, schema se repetă.

  • Provocarea leadership-ului este accentuată de conștientizarea faptului că pentru fiecare angajat (care intenționează să fie rațional și se presupune că este așa) există un sistem în umbră. Sistemul din umbră este acela unde se află totalitatea problemelor non-raționale. Ex: politică, încredere, speranțe, ambiții, lăcomie, favoruri, lupte pentru putere, etc.

Ilustrare: Ori de câte ori am ocazia, încerc să transmit acest adevăr simplu: omul nu este, prin definiție, o ființă rațională. Nici omul de afaceri nu este, fiind el tot om! Aparența de raționalitate este întreținută în companii mai degrabă prin definirea de procese și proceduri, standarde și reguli, decât prin cultivarea unei gândiri critice corecte din punctul de vedere al sistemului ca întreg. Iar cea mai dureroasă implicație este aceea că, de cele mai multe ori, echipa de management a companiei se rezuma doar la administrarea unui status-quo în care se imbaiază, liniștit, marea majoritate a companiilor din Romania.

Iar acest status-quo este, în principal, cel mai mare adversar al creșterii continue. Nu a organizațiilor, ci a oamenilor care le conduc!

Cum facem transformare organizațională (1)

Observ – cu suficientă stupoare! – că apar parcă peste noapte tot felul de modele și scheme de îmbunătățire a activității de business. Unele cu „ceferticat„, altele bazate pe o expertiză „obiectivă” și de-a dreptul milenară a câte unui ex-manager de la câte o mare companie multinațională. Și m-am gândit să îi ajut pe acești oameni, cu câteva mostre fundamentale de gândire corectă, normală la cap, în această privință. De ce? Poate și pentru că realmente am devenit sătul să aud de la cei cu care lucrez că au cumpărat tot felul de bazaconii, pe bani grei, cu singurul rezultat palpabil că și-au pierdut definitiv încrederea în „ceea ce poate aduce coaching-ul„.

Deci, dacă vrei cumva să faci un pas înainte cu tot cu organizația pe care o consiliezi, antrenezi, sfătuiești, conduci etc. te invit să îți arunci măcar ochii pe urmatoarele rânduri. Să încep de la bază:

  • Gândirea sistemică constă în înțelegerea unui sistem prin examinarea legăturilor și interactiunilor dintre comportamentele care alcătuiesc acel sistem în ansamblul lui.

Ilustrare: În majoritatea organizațiilor cu care lucrez, gândirea sistemică este pseudo-absentă. Mai totdeauna, sunt chemat să îmbunătățesc, să dezvolt sau să transform comportamentele și relațiile de comunicare și decizie ale unei echipe sau ale unui director. Si toată lumea speră că, odata ce se întâmplă ce am agreat prin contractul de coaching, lucrurile să meargă mai bine în acea echipa sau cu acel director. De cele mai multe ori, însă, după o transformare punctuală prin coaching, apar „ca prin minune” situații „noi„, din zone ale sistemului organizational neluate în seamă.

  • Sistemul perceput ca un întreg este un mod de a percepe organizația în relație cu mediul din care face parte. Acest mod de a vedea lucrurile oferă un mijloc rapid de înțelegere și ne arată organizația ca un complex de sisteme umane și non-umane interconectate. Iar acestea au nevoie să funcționeze împreună, pentru a aduce succesul întregului sistem.

Ilustrare: Este complet inutil să faci o analiză a obstacolelor, piedicilor, interferențelor care te împiedică să faci performanța. În cel mai bun caz, poți chestiona 3-4 oameni de încredere din organizație pe acest subiect. La fel de inutil este să îți pui speranța într-un anumit departament, într-o anumită divizie a companiei pe care o conduci. În cel mai bun caz, dacă reușești să depășești un nivel de performanță bun, oamenii tăi vor munci pentru a acoperi disfuncționalitățile din alte zone ale organizației. Așa pățesc 90% din …foștii „campioni în business”. Limitele întregului sistem ar trebui alese și definite la un nivel adecvat scopului specific în cauză. Ex: sistemul de invățământ sau un sistem școlar complet.

solar-system

 

  • Poți privi un sistem ca având limite externe bine delimitate (sistem închis) sau ca având legaturi diverse cu mediul în care funcționează (sistem deschis). Orice organizație este, bineînțeles, un sistem deschis. Acestă perspectivă este de bun simț și realistă. 

Ilustrare: Aproximativ jumătate din organizațiile mari și foarte mari cu care am lucrat în 15 ani de coaching în România au o percepție despre sine că sunt sisteme închise. Implicit, e nevoie de foarte mult efort să perceapă schimbările din mediul în care își desfășoară activitatea. Mai mult decât atât, nevoia de siguranță a liderilor își spune, de obicei, cuvântul: adaptarea la condițiile de schimbare accelerată a piețelor se întâmplă, în aceste cazuri, din ce în ce mai rar/greu. De aceea, înainte de orice intervenție organizațională, stau de vorba cu oamenii-cheie despre lucruri care sunt foarte departe de posibilele lor obiective de coaching.

  • Limitele unui sistem privit ca întreg pot fi alese, definite, stabilite la un nivel perfect potrivit cu scopul funcționării sistemului.

Ilustrare: În fiecare contract de coaching, cu fiecare echipă, avem înainte de a începe o discuție deschisă despre care este cel mai bun mod de a conlucra. Așadar, putem lucra săptămânal, lunar, trimestrial sau anual. Cateva ore sau cateva zile în șir. Cu o agendă bine structurată de la început sau explorativ, cu agenda goală și gata să fie umplută. Această capacitate de adaptare este, pentru toti managerii cu care lucrez, marca înțelegerii intime a construcției unui sistem transformativ.

  • În același fel, putem alege și defini sisteme care conlucrează de pe poziții non-ierarhice. Nu este neapărata nevoie de o ierarhie bine stabilită ca subsistemele să funcționeze coerent împreună. De exemplu: sistemul financiar, sistemul de luare a deciziilor, sistemul de responsabilitate.

Ilustrare: Una dintre cele mai mari greșeli repetitive ale companiilor, reflectată în modul de gândire a liderilor acestora, este gândirea pe baza ierarhiei. De obicei, echipele care conțin mult potențial sunt realmente „sugrumate” de o nevoie de control care ascunde sub ea o dorință majoră de putere. Când se poate, o adresez imediat. Când nu, găsim soluții de „influență pozitivă” a celor care au această nevoie de putere. De obicei, sunt ori oameni ne-etici, ori niște copii mari.

***

Fac o pauza și revin!

Despre intelepciune: Coaching cu bufnita

In timp ce toti aspiram sa fim intelepti, nu multi dintre noi au in plan in a deveni astfel. Se pare ca multi dintre noi lasam realitatea acestei minunate virtuti la voia intamplarii si ca urmare, asta poate fi o modalitate de a evada din parcursul obtinerii ei.

Dar ce este intelepciunea? Ce inseamna sa fii intelept? Pentru inceput, stim ca o persoana inteleapta este in general descrisa ca cineva care este capabila sa gandeasca si sa actioneze intr-o maniera considerabila folosind cunostiintele, experienta, intelegerea si bunul simt. Ei au tendinta sa fie persoana din camera care abia vorbeste, gandeste mult si este adesea privita de catre colegi pentru validare, reasigurare si confort. Stim intelepciunea cand o vedem, dar inca ne chinuim sa o calificam si mai mult decat atat, sa o atingem.

Pentru a ne ajuta sa intelegem intelepciunea, sa incepem cu natura, in particular, cu magnificele bufnite. Bufnitele sunt creature remarcabil de frumoase nu numai in aparenta, dar si in talentele pe care le poseda. Acestea includ abilitatile de a-si folosi simtul auzului pentru a indica locatia oricarui obiect dupa sunetul pe care il face (auz binaural), penele care sunt adaptate la zborul silentios (in detrimentul prazii care nu simte nimic), sublima lor adaptare la viata nocturna si de asemenea, vederea binoculara. Bufnitele pot sa si controleze cantitatea de lumina ce le intra in fiecare ochi, independent, prin extiderea pupilei drepte sau stangi pentru a compensa umbrele din noapte. Complexitatea vederii bufnitelor ne conduce catre adevarata esenta a intelepciunii: abilitatea de a vedea lucrurile asa cum sunt ele cu adevarat.

bufnita-848x478

Barbatii si femeile intelepte sunt identificati ca facand parte din neamul omenesc asa cum bufnitele fac parte din specia pasarilor. Ei se evidentiaza in multime nu prin cat de mult vorbesc sau actioneaza ci mai degraba din cauza nivelului ridicat de calitate pe care il emana atunci cand fac asta. Am incercat sa extrag ceea ce am vazut eu ca si caracteristica principal a oamenilor intelepti. Rezultatul a fost un total de 7 caracteristici comune pe care consider ca oamenii intelepti le impart.

  • Inteleptii vorbesc putin si asculta (mai) mult.

“Inteleptii vorbesc pentru ca au ceva de spus; prostii doar pentru ca trebuie sa spuna ceva” – Platon

Inteleptii tind sa vorbeasca mai putin pentru ca, asa cum Platon sugereaza, exista intotdeauna un volum mic de cuvinte de calitate care trebuie sa fie spuse in orice subiect dat. Mai putin devine mai mult cand vine vorba de a vorbi cu intelepciune. Grecii antici au numit aceasta practica Laconism. Oamenii intelepti acorda mai multa atentie ascultatului decat vorbitului. Ei stiu ca doar ascultand, ascultarea reala, pot stapani intelegerea. Cu cat oamenii devin mai intelepti, cu atat mai mult valoreaza actul de a asculta si ascultarea devine principiul primar al angajamentului lor fata de ceilalti.

  • Inteleptii invata din experienta

“Intelepciunea este fiica experientei” – Leonardo Da Vinci

Oamanii intelepti tind sa invete din schimbarile cu care se confrunta si din greselile pe care le-au facut in viata pentru a-i ghida in deciziile pe care le iau. Esecul, in particular, este un profesor excelent si multi oameni intelepti il apreciaza ca atare. De aceea este firesc sa auzi oameni care spun ca intelepciunea vine odata cu varsta. Este imporatant sa realizezi ca in timp ce intelepciunea cere experienta, experienta nu cere intelepciune. De aceea este ok sa facem greseli, in fond suntem cu totii oameni. Insa e necesar sa ne amintim ca invatand din greseli nu inseamna sa le repetam. Aceasta este cea mai benefica parte a timpurilor  grele experimentate.

  • Inteleptii sunt mereu in cautarea cunoasterii

“Cunoasterea este castigata prin colectarea de informatii, in timp ce intelepciunea este castigata trecand prin experientele vietii” – Maestrul Jin Kwon

Fara cunostinte, nimeni nu poate fi intelept. Intelepciunea poate fi definita practic ca o aplicatie a invataturilor castigate prin intermediul experientei. Fara o buna cunoastere a subiectului care conteaza in luarea deciziei, este imposibil sa actionezi intelept in luarea deciziei. Oamenii intelepti tind sa fie foarte invatati in mai multe domenii, nu doar in specialitatea lor. Ei isi aplica cunoasterea in alte discipline, iar acest gest le permite sa aduca o perspectiva noua si mult mai informata in crearea unor provocari sau oportunitati. Fiind condusi de foamea de a invata, oamenii intelepti isi extind mereu cunoasterea si cauta noi perspective prin faptul ca ei nu spun niciodata nu noilor si diferitelor provocari.

  • Intelepciunea include adversitatea

“ Let me embrace thee, sour adversity, for wise men say it is the wisest!” – William Shakespeare (Am lasat-o in engleaza pentru ca suna prea frumos in varianta originala!)

Oamenii intelepti sunt foarte familiari si foarte bine experimentati in ceea ce priveste relatia cu adversitatea. Ei tind sa aiba o intelegere mai profunda si o apreciere aparte pentru rezistenta oamenilor la schimbare. Oamenii intelepti sunt destul de priceputi la a imbratisa si la a depasi adversitatea prin a-i lua pe ceilalti in calatoria lor mai degraba decat sa isi impuna punctul de vedere in fata lor.

  • Atentia inteleapta

“Intelepciunea vietii consta in eliminarea a ceea ce nu este important!” – Lin Yutang

Oamenii intelepti filtreaza constant informatiile asupra carora vor sa isi indrepte atentia. Ei au o abilitate remarcabila de a reflecta zgomotul, lucrurile nesemnificative si ingrijorarile care nu au importanta in orice situatie.  Ei par sa fie capabili sa aplice lentilele transparentei pentru a separa florile de ierburi. Oamenii intelepti stiu ce are nevoie de atentie si ce nu, ce trebuie sa consume energie si ce nu, ce merita facut si ce nu. Fraza “nu te obosi pentru lucruile marunte” este buna pentru sanatatea ta asa cum este pentru intelepciunea ta.

  • Intelepciunea necesita rabdare

“Rabdarea este compania intelepciunii” – Sf. Augustin

Oamenii intelepti stiu ca timpul este cel mai mare activator al luarii deciziilor. Ei au invatat secretul folosirii discernamantului pentru luarea deciziilor. Ei au incredere si respecta faptul ca altii au nevoie de timp pentru a procesa informatiile. Ei nu grabesc deciziile. Ei aduna cat de multe informatii pot pentru luarea deciziei si apoi asteapta rabdatori. Ei isi lasa subconstientul sa faca ce e mai bine; lucrarea asupra deciziei si considerarea tuturor aspectelor tangibile si intangibile. Ei mediteaza la asta. Neurostiintele au dovedit ca intelegerea conventionaala prin care decizile sunt luate este nepotrivita, chiar daca deciziile noastre sunt facute pentru noi de catre subconstient si sunt conduse in mare parte emotional. Vorba “mediteaza la asta” cantareste mult in special pentru deciziile importante. De aceea este atat de important sa acorzi timpul necesar luarii deciziilor si sa nu sari direct la concluzii.

  • Inteleptii se cunosc pe ei insisi

“Sa te cunosti pe tine insusi este inceputul intelepciunii” – Aristotel

Cunoasterea de sine, echilibrarea si acceptarea de sine sunt obiceiuri pe care oamenii intelepti le practica cu intentie. Tot ceea ce stim si intelegem este subiectul propriilor interpretari asupra lumii. Sa fii intelept, sa te cunosti pe tine, referintele, inclinarile si prejudecatile tale si sa le izolezi de procesul de luare a deciziilor. Oamenii intelepti sunt intr-o intima atingere cu propria minte si emotii, sunt constienti de propria prezenta si de cea a celor din jurul lor.

***

In timp ce sunt mult mai multe aspecte asociate cu a fi intelepti decat cele listate mai sus, aceste 7 caracteristici sunt, cred, la baza a ceea ce reprezinta a fi intelept. In timp ce nu exista ghidul “cum sa” pentru a dobandi intelepciunea, practicand mai bine abilitatile de ascultare si vorbind mai putin, imbratisand greseala ca o experienta informala, invatand constant lucruri noi, acceptand diversitatea in opinii, concentrandu-te, este ceea ce conteaza cu adevarat. Fiind rabdatori si cu noi insine si cu altii si devenind mai constienti de sine, sunt toate puncte bune pentru inceperea acestei fructuoase calatorii.

Cu totii ne dorim sa fim intelepti. Cu totii ne dorim sa trezim bufnita din noi. Intelepciunea, cu toate acestea, este una dintre acele caracteristici care este in esenta destul de dificil de definit. Nu e nicio regula de urmat, nu e niciun un ghid pentru a deveni intelept. Calea pe care trebuie sa o urmam intru asta este la fel de unica precum calatoria vietii noastre.

„Prin trei metode putem invata intelepciunea:

Prima, prin reflectare, care este nobila,

A doua prin imitare, care este usoara,

Si a treia prin experienta, care este chinuitoare”

 

5 imposturi acceptate de majoritate

Dupa o pauza de scris (aici!), datorata mai degraba perioadei de schimbari intense prin care trecem cu totii, revin cu un subiect pe care il consider insuficient tratat in viata de zi cu zi a oamenilor cu care vreau si imi place sa fac coaching in Romania. Subiectul este generic numit „dezvoltare personala”, un concept-umbrela care ascunde, din nefericire, o gramada de imposturi.

Saptamanile trecute mi-a cazut in mana o carte de …dezvoltare personala. Scrisa de un autor american, cartea m-a cucerit. Iata de ce: Ipoteza de la care porneste orice carte, curs, seminar sau serviciu de dezvoltare personala este ca tuturor ne place sa imbunatatim cateva aspecte legate de viata noastra. Cu toate acestea, raspunsul la toate aspectele inca ne-dezvoltate ale vietii noastre nu se pot gasi intr-o singura carte, curs, seminar etc.

bullshit-free

Exista o multitudine de carti si workshop-uri care promit sa va schimbe viata in 5 pasi rapizi si usori. Dar inainte de a ne investi timpul, banii si energia in programe care promit sa dea vietii un nou inceput, John Vespasian, autorul cartii: “On Becoming Unbreakable: How Normal People Become Extraordinarily Self-Confident”, ne spune ca este nevoie sa fim constienti de miturile si conceptiile gresite despre dezvoltarea personala daca vrem sa facem o schimbare reala in viata noastra.

Iata cateva dintre cele mai importante:

Mitul nr. 1:  Va puteti imbunatati sustenabil viata prin pacalirea mintii

Exista in lumea asta mare o multime de planuri rapide de dezvoltare personala; incepand de la “cele 5 lucruri pe care oamenii de succes le mananca la micul dejun” pana la “cele mai bune 10 metode de a depasi o stare proasta”. Mintile pacalite sunt echivalentul limbajului unei carti intregi, atunci cand ne apucam sa invatam o limba noua, spune Vespasian. Poti sa memorezi cateva propozitii, dar nu devii vorbitor fluent in acea limba. Mintile pacalite pot aduce cateva schimbari mici in viata noastra, insa e putin probabil sa duca la imbunatatiri majore.

Mitul nr. 2: Gandirea pozitiva este cea mai buna filosofie in ceea ce priveste dezoltarea personala.

Cand celebra carte “The secret” a fost scoasa, ea zburat imediat de pe rafturi si a ajuns rapid la statusul de “best seller”.  Promisiunea ca poti sa iti imbunatatesti viata simplu, prin a gandi pozitiv este ispititoare, dar Vespasian spune ca abordarea bazata pe rationalitate este singura care functioneaza in dezvoltarea personala. “Optimismul este un psiholog sanatoas si minunat atat timp cat iti pastrezi bunul simt” spune el.  Fraze subiective precum “daca gandesti asa, poti face asta” si “totul este posibil daca incepi sa faci asta acum“ sunt comune acelora care se lauda ca atrag puterea gandirii pozitive. In timp ce Vespasian spune ca ambitia este minunata, el subliniaza faptul ca nu toata lumea are abilitatea de a fi un cantaret de opera sau un dansator de balet. “Trebuie sa te uiti la resursele tale si la situatia ta personala si la piata pentru a vedea daca te poti muta intr-adevar in directia in care iti doresti”, ne spune autorul.  In mod rational, avem nevoie sa  mentinem un atent echilibru intre vise si realitate.

Mitul nr. 3: Poti participa la un seminar de doua zile care iti va schimba viata.

Seminarele de doua zile sunt minunate pentru a invata abilitati specifice, dar nu pentru a integra principii ample” scrie Vespasian. Dezvoltarea personala este despre a imbunatati modelele esentiale de gandire si relatie cu ceilalti. “Nu poti invata o filosofie mai bine in doua zile deoarece mintea umana este foarte rezistenta in a-si schimba modelele sale esentiale”. Doua zile de seminar despre cum sa iti imbunatatesti stima de sine nu inseamna ca devii instantaneu plin de incredere. “Dezvoltarea personala nu poate fi asimilata peste noapte”, spune el. Pentru multi oameni, aceste schimbari importante pot dura cateva luni daca nu mai mult.

Mitul nr. 4:  Exista undeva un Guru cu o formula perfecta pentru dezoltarea personala.

Multi autori si vorbitori in public pretind ca au raspunsul pentru toate temerile si problemele noastre. In timp ce Vespasian ne arata ca tocmai expunandu-ne la diferite puncte de vedere, abordari si idei este modul in care invatam sa crestem ca si indivizi, comunitati si societate. Avertismentul este clar: nu exista nici o formula pentru succes personal. “Trebuie sa evaluezi ceea ce oamenii iti spun si sa vezi daca acestea se potrivesc circumstantelor tale personale” spune el. Nici o formula nu se potriveste perfect in toate circumstantele. “Poti invata idei noi si exemple de la alti oameni, dar drumul catre dezvoltarea personala este unic”.

Mitul 5:  Dezoltarea personala este capabila sa iti faca viata mai usoara

Adevarata dezvoltare personala este de natura sa-ti perturbe viata si e posibil ca asta sa nu fie o tranzitie usoara. Daca iti cresti stima de sine substantial, de exemplu, cresterea increderii poate conduce la aplicarea pentru un nou loc de munca intr-un alt oras, sau la renuntarea cu totul la un loc si inceperea unei afaceri personale. Adevarata dezvoltare, scrie Vespasian, de multe ori duce la schimbari mari in viata. In timp ce faimoasele “MIND HACKS” ne-ar putea da cateva mici imbunatatiri in viata, totodata ele ne vor tine viata cam pe aceleasi coordonate. Adevarata dezvoltare personala, cu toate acestea, ne permite sa ne identificam visele, dorintele, nazuintele de pe parcursul vietii si sa le urmam.

In incheiere, va rog ceva: macar luati in considerare ca implicarea intr-un efort de dezvoltare personala autentica este o decizie fundamentala pentru fiecare dintre noi. Care, de obicei, se soldeaza cu o prima perioada destul de dificila, in care va veti pierde reperele vechi, care nu isi mai au rostul. In acest delicat moment, majoritatea impostorilor vor incerca sa va impuna reperele lor. Atentie mare, deci!

Succes!

Liderul Supererou

Într-un climat atât de imprevizibil, instabil şi interconectat cum este lumea actuală, este nevoie ca liderii din toate ariile de business să conştientizeze importanţa rolului lor, dar şi nevoia societăţii ca ei să dezvolte noi abilităţi pentru a crea succes pe termen lung.
Contextul ultimului deceniu a favorizat apariţia unui nou tip de lider, aflat la intersecţia unui amestec de stiluri autocratice şi democratice- Liderul Supererou.

În experienţa mea de coach în România am întâlnit mai multe exemple de lideri eroici- genul de conducător permisiv, capabil, ingenios, care vine cu soluţii de ultim moment, ia asupra sa sarcinile echipei şi pare că are răspuns la orice. Liderul acesta lasă oamenii să îşi asume ce atribuţii doresc, nu îi pedepseşte şi nu le impune lucruri, dar îndeplineşte majoritatea sarcinilor de unul singur, nu consultă membrii şi cel mai grav, nu deleagă. Acest tip de lider este mai des întâlnit decât se crede, deoarece el nu conştientizează postura să de supererou sau dacă o conștientizează, se simte prins în ea. Implicaţiile negative ale unui astfel de stil de conducere sunt multiple: liderul eroic nu îi lasă pe oameni să se descurce singuri, să facă greşeli şi să înveţe din ele, să îşi dezvolte capacităţi de rezolvare a lor şi să evolueze. El rezolva de unul singur problemele şi îi obişnuieşte pe oameni în acest mod, ceea ce conduce la suprasolicitarea sa şi la o scădere generală a productivităţii. Citește mai mult

CEE Entrepreneurship Summit 2015 Cluj

Toamna este timpul coacerii marilor idei, iar cei de la Business Days au știut acest lucru când au hotărât să organizeze „CEE Entrepreneurship Summit 2015” între 14 și 16 octombrie.

Evenimentul are loc la Cluj si reunește peste 1.500 de participanți și peste 100 de speakeri – specialiști, experți și consultanți din diverse categorii socio-profesionale (antreprenori, manageri, profesioniști, tineri), persoane pe care le-am cunoscut sau urmărit și care au un cuvânt important de spus în mediul de afaceri global. Acestora li se alătură speakeri străini reprezentanți ai unor instituții de învățământ superior de talie mondială, programe de MBA sau programe de leadership de elită.

CEE Entrepreneurship Summit 2015-2018

Evenimentul este renumit pentru relevanța și diversitatea workshopurilor și a manifestărilor, dar si pentru facilitarea unor sesiuni de networking variate: de la discuții informale, la intâlniri de matchmaking si chiar cine speciale în care participanții își pot crea nenumărate legături și oportunități.

Dacă încă ezitați, vă invit sa consultați articolul De ce să participi la evenimentele Business Days. Eu voi prezenta in primele două zile, iar dacă nu puteți ajunge, există și posibilitatea să urmăriți live conferințele și mesele rotunde, deși ar fi păcat. Iar „cireașa de pe tort” este, bineinteles, ediția specială a Serii de Coaching de la Cluj, joi, 15 octombrie de la ora 18:30. 

Cum spunea Overstreet: „octombrie este o simfonie a permanenței și schimbării” și ar fi o pierdere să nu îl fructificați!