Managerul traditional din Romania

Imaginea traditionala a managerului care controleaza si verifica toate procedurile si sistemele care ii revin ca si responsabilitate – incluzand aici si oamenii cu ajutorul carora isi indeplineste obiectivele – a suferit si in Romania ultimei decade schimbari foarte mari. La limita, putem spune ca acest gen de manager este o specie pe cale de disparitie!

Cu fiecare an, pentru orice manager devine din ce in ce mai dificil:

-       sa poata previziona schimbarile din piata,

-       sa inteleaga si sa satisfaca nevoile din ce in ce mai complexe ale clientilor,

-       sa fie atent la provocarile competitiei,

-       sa previzioneze exact consumul de resurse si castigurile aferente,

-       sa comunice cu echipe din ce in ce mai dispersate

si in acelasi timp sa isi conduca compania sau departamentul de care este responsabil, incercand totodata sa isi dezvolte angajatii si sa le aduca la suprafata imensul potential pe care fiecare dintre noi il are.

Trei perspective complementare (in loc de una!)

Putem grupa toate aceste activitati ale managerului in trei mari abordari sau unghiuri de a “ataca” o problema: Leadership, Management si Coaching. Abordarile sunt complementare si depind una de cealalta si devin foarte eficiente in momentul in care managerul reuseste sa le echilibreze, in fiecare zi.

Perspectiva de Leadership il ajuta pe manager sa creeze o viziune si pe oameni sa o aleaga ca fiind cea mai buna varianta de inaintare. Viziunea se recreaza practic aproape zilnic, cu ajutorul claritatii si dedicatiei oamenilor care au aderat la ea, intr-o miscare de dezvoltare continua. Ce spun si mai ales ce fac cei cu care lucreaza un manager este – sau ar trebui sa fie – in congruenta cu viziunea si valorile adiacente acesteia. Un adevarat lider se identifica prin limbaj, comportament si pasiunea depusa cu viziunea pe care o formuleaza, schimband profund contextul activitatii oamenilor lui. Directia este, de cele mai multe ori, un nou orizont de posibilitati, un viitor mai bun. Marii lideri au avut intotdeauna, de exemplu, o alibitate innascuta de a vorbi si a genera metafore care ii implica pe ascultatori la un nivel emotional profund si ii ajuta sa isi creasca motivatia singuri.

Perspectiva de Management se centreaza pe procese, proceduri si reguli si defineste structura organizationala. Din acest punct de vedere, managerul asigura atingerea rezultatelor, crearea si revizuirea bugetara, setarea de target-uri si monitorizarea performantei companiei si a oamenilor care activeaza in ea. Aceasta perspectiva este relativ usor masurabila si de aceea le da managerilor senzatia de a fi in control. Insa nu este chiar asa, deoarecemanagementul se concentreaza pe crearea si dezvoltarea de sisteme “finite” (management de proiect, de performanta, de resurse umane, financiar, operational etc.)

Perspectiva de Coaching are ca punct central intentia de crestere a performantei. Intalnirile de coaching se concentreaza pe actiune. Aici actiunea este inteleasa ca alegere a individului, nu ca impunere de la manager: oamenii si-o asuma, impreuna cu responsabilitatea rezultatului. Coaching-ul nu este ceva reparator, ci orientat catre “mai bine” prin respect reciproc, incredere, claritatea intentiei, absenta judecatilor, a acuzarilor si a vinei, invatare si creativitate, stare emotionala pozitiva, energie, alegeri si responsabilitate.

Intalnirile de coaching sunt instrumentele prin care se activeaza imediat sistemele “infinite”, care sunt mai dificil de masurat dar care aduc de obicei o crestere substantiala in profit: creativitatea, inovarea, bunul simt, invatarea continua si performanta extraordinara.

Intamplator sau nu, un manager care practica coachingul stie ca acestea sunt calitatile principale ale fiecarei fiinte umane.

Disparitia managerului intruziv: rolurile noi

Istoria economiei moderne ne spune ca perspectiva de management a fost mult mai mult folosita decat celelalte doua. Si pe aceasta baza, istorica, se intampla una dintre cele mai mari greseli pe care le poate face un manager: se implica si in felul in care oamenii aleg sa isi atinga obiectivul, dup ace acesta a fost agreat. Managementul intruziv este principala cauza a rigiditatii companiilor, a lipsei de creativitate si a cresterii numarului de reguli in detrimental actiunii propriu-zise. In urmatorul moment, frica managerului de a pierde controlul gatuie circuitele de informare naturale si orice speranta ca organizatia sa devina una centrata pe invatare dispare lent si sigur.

Majoritatea companiilor din Romania cu care am lucrat ca si coach isi schimba cu adevarat cultura si modul de a functiona atunci cand raportul dintre aceste trei perspective se modifica substantial. Iar aceasta schimbare se vede in primul rand prin scaderea interventiilor manageriale si cresterea celor legate de leadership si coaching. Managerii nu mai adopta decizii “pompieristice”, isi stabilizeaza nevoia de control si scapa de regulile ineficiente. Organizatia care se transforma este mai adaptata, deciziile se iau mult mai rapid si cultura devine una a inter-dependentei si colaborarii (in opozitie cu perspectiva profund individualista care inca este cea dominanta in cultura de business din Romania). Implicit, rolurile de Leader si Coach cresc exponential ca importanta in viata companiei:

- rolul de leader se concentreaza pe redesenarea constanta a viziunii sip e castigarea oamenilor de partea ei,

- rolul de coach este de a ii sustine pe oameni sa-si atinga rapid si eficient obiectivele, prin deblocarea potentialului lor urias de fiinte umane.

Nu se pune problema sa renuntam la perspectiva de management: intotdeauna vor exista reguli, proceduri si structuri pe care managerii sa le gestioneze in numele organizatiei. Ideea este ca managerii sa faca distinctia intre perspectiva manageriala completata de cea de leadership si cea de coaching, in care este incurajata creativitatea, gasirea de solutii alternative si asumarea matura a responsabilitatii. Aceasta distinctie este deocamdata foarte putin facuta in Romania lui 2010. Cu toate acestea, ea devine din ce in ce mai importanta pentru o organizatie a secolului 21!

Concluzie: ce e de facut?

Noul manager are trei roluri: de control si monitorizare a procedurilor si proceselor, de model exemplar al viziunii companiei si de antrenor al colegilor si oamenilor din subordine. In Romania zilelor noastre, constat din ce in ce mai mult doua pozitionari “forte” in afirmarea acestor roluri:

1. Rolul de manager ramane predominant in majoritatea organizatiilor. Managerii sunt mai degraba administratori si functionari, evitand pe cat pot expunerea la risc si asumarea destinului organizatiei din care fac parte. Persoanele “incremenite” in acest rol au senzatia ca pot gestiona orice, oricad si oricum, fara a fi nevoie sa mai invete ceva nou. Metafora batului si a morcovului, autoritatea in forta si strategiile “ori la bal ori la spital” sunt instrumentele emotionale cu care acesti manageri actioneaza.
2. Rolul de leader s-a dezvoltat foarte mult in ultimii 10 ani, insa cu un pret destul de mare: programele de educatie de leadership sunt aproape exclusiv importate dintr-o singura cultura si sufera grav de …asemanari evidente! De parca un manager care invata leadership in Romania ar trebui sa se comporte ca un leader din alta parte. Adica precum un “follower”!

Ce ne ramane de facut, ca manageri?

-       Sa invatam sa fim antrenori adevarati pentru oamenii nostri,

-       Sa devenim aceia care experimenteaza si modeleaza schimbarea in mediul nostru imediat,

-       Sa ii incurajam pe ceilalti sa renunte la comportamentele ineficiente si sa ii provocam asertiv sa devina mai buni,

-       Sa ii sprijinim in drumul lor catre atingerea maximului de performanta, prin invatare.

In orice companie din Romania, schimbarea fundamentala inspre profitabilitate si dezvoltare durabila apare atunci cand coaching-ul devine un mod nou de management.

Un mod nou de viata in organizatie.

…

[post publicat pe blogul Romanian Managers]

© 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Care sunt factorii care influenteaza si determina aparitia unor standarde atat de mici ale performantei la tine in companie?

Am deja cateva raspunsuri pentru tine, create din experientele pe care le am cu clientii mei de coaching, fie ei antreprenori sau manageri din companiile multinationale. Te invit sa le iei in considerare, sa le completezi sis a iti creezi singur o harta care sa te ajute sa ridici performanta la cote macar acceptabile si pentru tine!

Comunicarea, sau mai degraba absenta ei, este una dintre sursele cele mai puternice a scaderii productivitatii profesionale. Mesajele care se misca intre owneri, angajati, manageri si clienti nu sunt intelese in acelasi mod de persoane diferite. O ilustrare deja clasica a acestui principiu este ca proprietarii afacerii tind sa isi imagineze ca managerii si angajatii lor “vad” lucrurile din aceeasi perspectiva ca si ei insisi.

In primul rand, managerii tind sa isi scada singuri nivelul asteptarilor, in mod inconstient, pentru a nu fi pusi in situatia de a-i confrunta pe angajati cu rezultatele slabe ale performantei cei mai multi dintre noi nu au o placere anume in a discuta scaderea performantei cu angajatii si colegii proprii. Implicit, evitam aceasta “obligatie” prin cel mai simplu mecanism psihologic posibil: reducerea asteptarilor.

In al doilea rand, angajatii au o tendinta generala de a se auto-proteja in fata posibilelor esecuri. Si fac asta respingand – direct sau indirect – asteptarile managerilor lor. De cele mai multe ori, acest fenimen este vizibil in negocierile sau micile intelegeri dintre anganati si sefii lor directi, care au ca rezultat tragerea activitatii catre zona de confort proprie.

In final, proprietarii afacerii au de cele mai multe ori probleme in a separa CE vor sa se intample in “curtea” lor de CUM sa se intample acele lucruri. De aici, lucrurile o pot lua razna foarte usor: sa-i spui unui angajat exact CUM sa atinga un obiectiv sau sa faca un lucru lasa foarte putin loc de folosire a initiativei personale. Implicit angajatii se vor transforma in simpli executanti. In aceasta situatie, owner-ul afacerii este de cele mai multe ori fortat sa adopte o pozitie din care va spune intotdeauna si fiecaruia ce trebuie sa faca. Sincer, nu cunosc o capcana mai mare decat aceasta in calea dezvoltarii unei afaceri!

Mai mult decat atat, majoritatea owner-ilor de afaceri mici din Romania nu inteleg pe deplin conceptual de “person/job matching”, asa de obicei au oameni nepotriviti in pozitii nepotrivite. Aceasta situatie este de cele mai multe ori sursa principala de scadere a motivatiei pentru angajati.

Buun… Acestea fiind spuse, te-as intreba direct: tu cum te descurci cu setarea standardelor si asteptarilor legate de performanta? Sunt convins ca macar te-ai gandit la aceste lucruri. Si sunt gata sa te insotesc pe drumul cresterii performantei. Deocamdata, prin cateva “tips & tricks”, ca doar de aceea am inaugurat aceasta categorie de post-uri.

Sa vedem:

• Proprietarul si angajatii trebuie sa colaboreze. Aveti nevoie sa construiti impreuna in jurul ideii ca rolul pe care il are angajatul poate fi imbunatatit intr-un mod in care castiga toata lumea: angajatul, proprietarul si afacerea in sine. De fiecare data cand antrenez un owner de afacere sa colaboreze cu angajatii sai in aceasta directie, performanta creste rapid. In plus, creste si moralul intregii echipe.

E nevoie sa stabilesti obiective pe termen scurt (“quick wins”). Un termen foarte potrivit aici este cel de 90 de zile. Stabileste obiective specifice si masurabile usor pentru angajati si lasa-I sa vada progresele pe care le fac. Beneficiul tau ca owner este ca ei se vor obisnui cu mentalitatea de invingator in rutina jobului cotidian. Mai poti face ceva: sa ii implicit in mod activ in procesul de stabilire a acestor obiective, ca sa aiba si ei control asupra ceea ce vor face in aceste 90 de zile.

• Stabileste calitatile necesare indeplinirii job-ului. Daca iti propui de la incepu ca angajatul sa aiba succes pe postul lui, atunci e nevoie ca owner-ul sa decida impreuna cu el care sunt atu-urile de care angajatul are nevoie ca sa isi duca treaba la un (foarte) bun sfarsit si in ce mod se pot aplica acestea la situatia specifica a job-ului. Aici este foarte important sa existe o potrivire mare intre angajat si job-ul lui. In plus, owner-ul nu este nevoit sa duca singur acest process: angajatul va sti intotdeauna mai bine de ce calitati are nevoie pentru a face performanta.

Creaza standarde si moduri practice de atingere si depasire a lor. Stabileste ce standarde se aplica fiecarei activitati in parte si cum pot fi atinse de fiecare angajat. Intelegerea clara a nivelului de performanta cerut ofera fiecarui angajat o crestere a stimei de sine. Iar aceasta crestere este unul dintre ingredientele fundamentale in atingerea performantei dorite. Am vazut foarte multe business-uri din Romania si iti pot spune ca acest lucru este perfect adevarat pentru orice angajat, indiferent de nivel.

• Stabileste “contracte comunicationale”. Ca sa isi asigure o colaborare de success, patronul si angajatii au nevoie sa hotarasca inca de la inceput cum isi vor comunica unii altora succesele si esecurile, ritmul inaintarii proiectelor si provocarile cele mai importante. Va fi o comunicare sustinuta, zi de zi? Sau saptamanala, intr-o sedinta mai formalizata? E un fapt general acceptat ca minimul este saptamanal. Daca intalnirile de comunicare dintre parti sunt mai rare, exista multe sanse ca proiectul la care lucrati impreuna sa se soldeze cu un esec.

Angajatul decide cum sa isi atinga rezultatele. Patronul este si va fi prezent in tot acest process, insa e crucial ca angajatul sa conduca pentru a avea constiinta datoriei sale. Ajuta-l sa-si asume modul in care va obtine rezultatele. Poate vei avea nevoie sa stabilesti daca angajatul are abilitatile si nivelul pentru a duce la bun sfarsit ceea ce are de facut. Daca nu are, ofera-i la inceput toata atentia ta. Va invata repede.

• Pune tot ce stabilesti pe hartie. Daca nu e pe hartie, in doua saptamani toata lumea va devein confuza si nu-si va aminti exact ce-ai stabilit. Concentrarea, responsabilizarea, resursele, piedicile, deadline-urile si task-urile, toate au nevoie sa fie scrise. Scopul e sa te asiguri ca atat tu cat si angajatul aveti o imagine clara si neschimbata asupra obiectivelor si a procesului care va duce la indepinirea lor. Nu e loc de nici o confuzie si toata lumea va “trage la rame” in directia stabilita.

Stabileste o metoda de monitorizare a performantei. Fa tot posibilul sa obtii acordul tuturor celor implicati pe subiectul monitorizarii performantei. Ca procesul sa functioneze, angajatii trebuie sa fie de acord sa-si monitorizeze singuri performanta, iar owner-ul sa stabileasca de la inceput un calendar de verificare a acestor masuratori. Aici e foarte de ajutor sa le spui ca daca vor devein prea ocupati si vor incepe sa isi amane aceste intalniri, performanta nu se va imbunatati iar asteptarile tale ca si patron vor fi frustrate. Tinand cont de lucrurile pe care le-am vazut in companiile cu actionariat si patronat romanesc, recomand cu caldura ca angajatii si managerii sa isi tina singuri un parcurs al progresului, in scris. Iar acesta sa fie transmis proprietarului afacerii saptamanal sau lunar. Un astfel de raport simplu este o solutie extrem de eficienta si consuma foarte putin timp. Bineinteles, o intalnire lunara cu toti angajatii sau managerii este foarte, foarte importanta.

Acestea sunt, dupa parerea mea, cele mai simple si eficiente metode de a-ti creste performanta, atat ca angajat cat si ca patron. Daca stii si altele, te rog sa contribui prin comentarii la acest post.

Multumesc!

© 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Daca dau X zeci de mii de euro pe un program de Executive Coaching, cum & cat se intorc ca si profit in companie, dupa amortizarea programului?

La nivel mondial, acest subiect este unul extrem de dezbatut. Se fac studii de caz, masuratori complexe si se strang dovezi. Majoritatea sunt publice, insa sunt cateva pastrate bine de autori pentru referinte directe catre clientii foarte mari. Am inceput sa lucrez la prezentare si m-am gandit sa va impartasesc primele 3-4 slide-uri, care tin mai degraba de setarile generale in care acesta profesie functioneaza. Le aveti mai jos, in format de text.

…

Slide 1:

“Scopul coaching-ului (de afaceri, n. trad.) este sa produca schimbare si dezvoltare din punct de vedere comportamental la nivelul clientului, avand ca obiectiv beneficiul economic al acestuia.” Harvard University, Business Report

Slide 2-3:

Cele 4 Principii ale schimbarii organizationale:

1. Toti oamenii si toate sistemele sunt dinamice, se transforma in timp. Schimbarile continue la nivelul fortelor ce actioneaza in piata de business si la nivelul cererilor de imbunatatire a performantei in organizatii ne conduc la ideea ca orice organizatie care vrea sa supravietuiasca in conditiile economiei actuale are nevoie sa invete cum sa creasca. Iar cea mai buna invatare la acest capitol este sa se implice intr-adevar intr-un process continuu de transformare interna.

2. A schimba o structura organizationala, un proces intern sau chiar nivelul rezultatelor unei companii inseamna in primul rand o transformare la nivelul oamenilor din acea companie. In acest caz, invatarea se reflecta intr-o schimbare a comportamentelor, in timp ce oamenii din companie invata moduri alternative de gandire si actiune.

3. Coachingul executiv este instrumentul primordial care atinge rezultate de termen lung in transformarea comportamentelor, pe plan profesional si personal. A implementa un proces de schimbare organizationala inseamna in primul rand a construi si urma o harta clara a invatarii, harta care se poate construi impreuna cu un expert in schimbare comportamentala (coach).

4. Implementarea acestei harti a invatarii de comportamente si unghiuri noi de abordare se poate face doar implicand un sistem clar si functionabil – in termini de resurse, timp, rezultate – de schimbare comportamentala. Acest sistem se bazeaza pe prezenta in companie a leader-ilor si managerilor care vor inrt-adevar sa invete si care conduc compania prin rezultatele invatarii lor continue.

Transformarea ocupa pozitia centrala in orice contract de coaching de business. Transformarea comportamentala ii ajuta pe clientii de coaching – la nivel individual, de echipa si organizational -  sa creeze, sa se adapteze la situatiile noi si sa accepte schimbarea ca pe o provocare, nu ca pe un obstacol. Totusi, procesul transformational poate fi unul dificil: de cele mai multe ori, clientul sau compania isi paraseste foarte greu zona de confort.

Slide 4:

Rolul coach-ului – extern sau intern – ca agent al transformarii intr-o organizatie (4 forme practice de manifestare):

• Coach-ul care implementeaza un program de coaching organizational la nivelul intregii companii-client, pentru a stabili o cultura de coaching (citeste: de management ultraperformant) in acea companie;
• Coach-ul care lucreaza cu profesionistii unei companii pentru a le imbunatati abilitatile de leadership (exemplu: abilitatea de a gestiona eficient schimbarea)
• Coach-ul care lucreaza cu leader-ii si echipele de manageri ai companiei pentru ca acestia sa adopte un stil de management apropiat de coaching (exemplu: programul “Coach Manager” dezvoltat de RoCoach)
• Coach-ul care lucreaza individual cu un manager sau director din companie pe imbunatatirea abilitatilor lui de profesionist, pe cresterea impactului deciziilor si pe adaptarea continua la mediul de business.

…

In acest moment, orice feedback e foarte bine-venit!

© 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.

De exemplu, daca esti numit din interiorul organizatiei, ai nevoie sa treci printr-o schimbare de identitate profesionala care sa insoteasca schimbarea de rol. Iar aceasta schimbare trebuie facuta rapid si fara costuri colaterale mari, de cele mai multe ori neexistand posibilitatea de a creste firesc, in ritmul tau. Daca esti “vanat” din experiorul companiei si ai avut pana acum o pozitie in afara top management-ului, apar si alte presiuni legate de construirea relatiilor cu colegii, accesul la informatie, limitele decizionale care ti se impun si ariile de business pe care e nevoie sa le recuperezi din alunecarea lor catre ceilalti membrii ai board-ului de management.

De fiecare data cand antrenez un top manager la inceputul carierei lui de membru in board-ul administrativ al unei companii, sunt realmente uimit de “candoarea” gandirii lui: parca se tine cu toata puterea de statutul lui de manager, chiar daca a acceptat de ceva vreme saltul calitativ al propriei functii. Pentru a preveni macar aceasta dezvoltare doar pe jumatate (rol fara identitatea asociata), am listat mai jos 7 intrebari care pot structura un proces de inductie profesionala la acest nivel. Mai precis, va ofer mai multe variante ale fiecarei intrebari, cu scopul declarat de a putea fi adaptate la fiecare situatie specifica din aceasta tema:

1. Ai discutat cu CEO-ul sau GM-ul tau despre care este cea mai potrivita abordare pentru tine in noul rol de director? Ati stabilit macar 4-5 lucruri clare in privinta rolului si responsabilitatilor specifice de la acest nivel? Intelegi pe deplin cum functioneaza board-ul, la nivel de proceduri, cultura si luare a deciziilor?
2. Ce inseamna pentru tine sa fii director? Cum ii percepi pe colegii tai de pe acelasi nivel? Cum poti sa fii confortabil pe deplin cu noua ta identitate?
3. Ai discutat impactul noului tau rol cu fostii colegi si cu echipa ta? Care sunt asteptarile lor?
4. Cum iti schimbi modul in care acumulezi informatie relevanta? Ce reviste, ziare, articole sau canale TV vei urmari? Si la ce lucruri e nevoie sa fii mai atent, acum?
5. Ti-ai definit imaginea publica intr-un mod in care esti confortabil cu ea? La ce conferinte, intalniri si evenimente vei participa? Cu cine vei face networking si cum iti vei reprezenta organizatia?
6. Ce ai nevoie sa inveti rapid, ca si specialist in management? Care sunt abilitatile strategice care ti-ar conferi o prezenta sigura in board-ul companiei?
7. Ce schimbari aduce aceasta numire in celelalte parti ale vietii tale? Dincolo de bucuria promovarii, ce e nevoie sa faci diferit acasa, cu prietenii, cu fostii colegi, astfel incat acestia sa nu se simta exclusi din relatia cu tine?

© 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.

• Sunt capabil sa vad diferentele dintre membrii echipei mele, ca sa pot lucra cu fiecare dintre ei eficient? Daca reusesti sa faci rapid aceste diferente, ii poti motiva pe toti prin relatii speciale cu fiecare in parte. Energia va creste si vei avea o echipa puternica.

Incurajez intr-adevar sugestiile si feedback-ul pe procedurile pe care le-am stabilit? Daca vrei sa ai oameni motivati in a face schimbarile care aduc beneficii ridicate, e nevoie sa le oferi un grad mare de “ownership”, de apartenenta si control. Astfel vor deveni de incredere si vor sti ca sunt parte esentiala din efortul de a face profit.

• Vreau intr-adevar sa le permit oamenilor mei sa isi resolve singuri problemele? Rolul unui lider nu este sa faca totul ca oamenii sai sa fie ok. Ba dimpotriva! Esential este sa ii dotezi cu informatiile, instrumentele si cunoasterea practica, ca ei sa faca ceea ce este de facut.

Inteleg clar obiectivele personale ale fiecarui om pe care il conduc/ angajat de-al meu? Fiecare dintre noi avem o serie de motivatori speciali. Fie ca sunt banii, statutul, bucuria lucrurilor duse pana la capat sau placerea noilor inceputuri, e nevoie sa stii toate aceste lucruri despre “ai tai”. Asa vei gasi foarte simplu moduri eficiente de a-I inspira.

• Ofer compensatii si bonusuri de efort si performanta, cand echipa mea o merita? Daca nu stiai, iti spun un mic secret: toti, dar absolut toti au nevoie sa primeasca recunoastere pentru eforturile si contributia lor. Pana si tu.

Pot sa identific lenesii, necredinciosii sip e cei care doar mimeaza munca? Si daca pot, ce actiuni specifice mi-am propus cu ei? Atingerea unui obiectiv este aproape imposibila cand unii din membri echipei tale chiar nu vor sa participe. Poate sunt motivati de alta activitate. Sau poate nu sunt motivati la nivelul asteptarilor tale.

• Caut constant noi moduri de a-mi dezvolta oamenii, la job sau in afara lui? Cu cat invata mai mult, cu atat vor performa mai bine. Cu cat vor performa mai bine, cu atat le creste motivatia, catre obiective mai provocatoare. “Success breeds success!”

Sunt intr-adevar disponibil pentru membrii echipei mele? E asta una din prioritatile mele personale? Este practic imposibil pentru un leader sa fie si invizibil si sa aiba rezultatele pe care le cere. iCu cat esti mai abordabil, cu atat echipa si/sau angajatii tai vor devein mai siguri pe ei si mai increzatori in spiritul echipei. Hai sa o spun simplu: buna comunicare este prima conditie de success al oricarui proiect.

• Pot sa motivez echipa ca si intreg, fiind constient in acelasi timp de eforturile personale ale fiecarui membru? Echipa este un sistem de oameni, resurse si interactiuni. Daca nu reusesti sa o “vezi” ca atare, te vei lasa prins intr-o perspectiva individualista si vei consuma de 4-5 ori mai multe resurse in drumul catre obiectiv. Oamenii invata sa lucreze impreuna NUMAI DACA li se ofera un cadru clar si coerent de echipa.

Reusesc sa transmit in echipa mea valori precum comunicare, intelegere, respect si sprijin la nevoie? O fac constant? Valorile sunt acele lucruri care, odata puse la treaba, ne dau energie in fiecare zi la job. Creaza un spatiu valoric usor transmisibil catre cei cu care lucrezi. Accepta ca valorile tale nu sunt singurele valori valide de pe acest pamant si ofera echipei valori usor de transmis mai departe. Daca reusesti asta, iti vor multumi si ei, si familiile lor. In esenta, aici e cel mai puternic act de educatie sociala pe care un lider il poate face.

© 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Contextul reușitei în criză

Majoritatea populației de manageri și modelatori ai marilor business-uri din lume au reacționat la criza economică globală și prin restructurarea sistemelor care țin de capitalul uman din companii. Cei mai vizionari dintre ei au trecut deja de faza în care își pun întrebări despre cât de bune au fost investițiile la capitolul resurse umane, cum pot aceste investiții să fie recuperate și – de ce nu! – care poate fi profitul acestor investiții pe termen mediu și chiar scurt. Nivelul următor este deja în actualitate: ei recunosc rolul central al sistemelor de “people management” pentru orice business: să ai oamenii potriviți în job-urile potrivite, la timpul potrivit și pe costurile potrivite. Afacerile exemplare, de orice nivel, sunt centrate în jurul efortului unor oameni și echipe care duc business-ul către rezultat.

Săptămâna trecută am avut ocazia să mă întâlnesc cu un VP dintr-o multinațională locală. Subiectul întâlnirii a fost reordonarea echipelor de vânzări și de ”sales support” în jurul unor produse certificate ca fiind potrivite pentru contextul actual al pieții din România. Rezultatul a fost reconfigurarea completă a structurii echipelor. Iar ”cireașa de pe tort” a fost acceptarea în fiecare dintre echipele de vânzări a unui om din producție.

Investițiile în capitalul uman au nevoie de o orientare clară și bine măsurată către deblocarea factorilor critici ai sistemelor de business din companie: produsele, relația cu clienții, competitorii și structurile interne (de sprijin). De obicei, leader-ii se concentrează pe eforturile oamenilor din companii percepuți ca fiind talente interne în speranța că aceștia vor menține cash-flow-ul în limitele agreate strategic. Și mai important, în companiile de succes se găsesc resurse pentru dezvoltarea profesionalismului și responsabilității oamenilor, în pofida aridității bugetelor din ultimii 2 ani. În timpul evoluției acestei crize mondiale, ne interesează să găsim acei manageri care își pot asuma o serie de decizii pragmatice în modul de gestionare a capitalului uman cu scopul de a rezolva problemele urgente ale business-ului. În același timp, acești manageri sunt chemați să sprijine dezvoltarea pe termen lung a echipelor lor, fără să înregistreze pierderi la capitolul eficiență operațională sau retenție de talente.

Practic, asta înseamnă într-un prim pas o analiză atentă a cash-flow-ului companiei corelată cu cea a nevoilor clientului (vechi, noi, diverse sau asemănătoare, chiar nu contează!). Al doilea este o concentrare strategică a resurselor umane în punctele în care se aplică soluțiile identificate în primul pas. Ținta poate fi formulată într-o frază: “pentru 2010 ne propunem ca talentele noastre interne să se concentreze în punctele-cheie ale business-ului, pentru a genera cât mai mult profit operațional”.

Zilele trecute am primit un telefon de la un fost client, un antreprenor care și-a întrerupt ședințele de coaching pe strategia anilor viitori din cauza unor constrângeri legate de redimensionarea dură a pieței n care activează. “Mihai, am renunțat la două dintre departamentele de “support”: marketing și dezvoltare de produse. Dar nu am dat pe nimeni afară, ci i-am îndrumat să se concentreze pe găsirea a cel puțin două nișe alternative pentru produsele noastre. Au existat vociferări, dar deja o nișă a fost găsită! Am sentimentul că cei mai buni oameni ai mei și-au găsit locul, în sfârșit!”

Dezvoltare & coaching

Bineînțeles, natura acestor adevărate provocări investiționale variază în funcție de tipul de persoană implicată în proces. Așa putem delimita cel puțin 3 tipologii:

• managerii-staruri, cei care au rezultate oriunde s-ar duce și în orice tip de organizație,
• experții pe o anume funcțiune și
• eroii necunoscuți, cei care nu văd nici un fel de recunoaștere din partea organizației, deși sunt dedicați 100% ei.

Managerii-staruri sunt candidații viitoarelor poziții de conducere. De multe ori i-am observat cum schimbă departamentele și companiile, ba chiar și domeniile economice, pentru a câștiga experiență. Provocarea principală în relație cu ei și dezvoltarea lor este să le găsești un proiect potrivit pentru a-și exersa competențele fără să le minimizezi input-ul experenței acumulate deja. În criză este necesar să faci compromisuri pozitive între urgența acțiunii imediate și nevoile de dezvoltare ale unui astfel de om.

Aud din rețeaua proprie de contacte că în piața de management din România există multe persoane din această categorie care sunt momentan “libere de contract”. O soluție a depașirii cu succes a tranzitiei profesionale pentru talentele noastre o incerc aici.

Experții sunt aceia care au o contribuție decisivă la profitul și dezvoltarea business-ului, prin cunoștințele, intelectul și capaciățile lor creative. Provocarea dezvoltării lor este să- menții proaspeți și motivați. Înainte de criză, asta însemna să le variezi proiectele și să le dai timp liber pentru învățare (cursuri specializate, conferințe, etc.). Acum se pune aceeași problemă ca la prima categorie: cum îi păstrezi, împăcând capra rezultatelor imediate cu varza de Bruxelles a dezvoltării profesionale continue.

Cunosc cel putin 10 persoane aflate în situația de a fi depășit cu mult competențele necesare poziției actuale. 3 dintre ei încă nu și-au găsit un job pe măsura intelectului și experienței proprii, ceilalți sunt implicați de câțiva ani în aceleași proiecte de uzură. Culmea culmilor, 9 din 10 sunt sub 40 de ani! Cu unul am vorbit chiar ieri și mi-a mărturisit că va allege drumul străinătății. Aceeași soluție o propun și acestei categorii.

Eroii necunoscuți sunt cei care rămân în poziții de middle management și care nu au nici o posibilitate de a avansa. Însă aceeași oameni sunt cei care poartă organizația literalmente în spate. Dezvoltarea lor are două mari provocări. Prima: trebuie făcuți să înțeleagă și să accepte că vor rămâne pe termen nedefinit în aceeași poziție. A doua: dacă au acceptat deja asta, e nevoie să-i păstrăm foarte implicați în munca lor de zi cu zi, mai ales în condițiile actuale de criză. Una dintre cele mai bune metode de a face asta este să-i implicăm în deciziile și proiectele considerate cruciale în această perioadă, proiecte care le lasă posibilitatea de a vedea dincolo de sarcinile de zi cu zi.

Mă pregătesc pentru o sedință de coaching de echipă cu un grup de “eroi necunoscuți”. Fiind prima întâlnire cu această echipă, vom discuta 2 mari axe ale colaborării noastre, din punct de vedere practic: obiectivele de dezvoltare pe careși le propun pe termen foarte scurt, scurt și mediu și cât de motivați sunt fiecare să atingă aceste obiective, împreună. Fără aceste două laturi ale contractului nostru, nici o echipă nu poate deveni performantă. Chiar și la nivel individual, lucrurile stau exact la fel. O enumerare a punctelor critice de atins o găsiți în soluția propusă mai sus (vezi link).

În concluzie, soluția simplă de ieșire din criză face apel la calitățile tale de leader al oamenilor. Și de propriul angajament în a te conduce către valoarea pe care ei o pot adauga la business-ul în care sunteți implicați.

[articol publicat pe standard.ro]

© 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Râsul este manifestarea bucuriei. Ce-ar fi dacă performanța personală s-ar măsura în râsete? Dacă la sfârșitul zilei, în loc să mă uit peste lista de to do-uri și să văd ce am bifat și ce nu, m-aș întreba de câte ori am râs? Am râs cu poftă sau de complezență? Am râs în sinea mea sau m-a auzit tot biroul? Am râs de una singură sau împreună cu cineva? Am râs din tot sufletul sau am făcut haz de necaz?

maia by iulia macavei

Într-o lume în care performanța personală s-ar măsura în râsete, deci în care toți oamenii adaptați ar aspira să râdă cât mai mult, fiecare dintre noi și-ar concentra energia și creativitatea către a ne amuza și a ne bucura, orice am face: la birou, pe stradă, acasă, cu prietenii, cu familia, cu noi înșine. Cei mai performanți ar fi cei care găsesc căi de a se bucura de tot și de orice – o idee venită din senin, o conversație neașteptată cu un străin la metrou, o prăjitură, un mail deosebit de bine scris, sau un moment de liniște adevărată în mijlocul unei zile aglomerate, forma unui nor care le amintește de ceva simpatic.

În lumea asta, învățarea ar fi în mod cert experiențială. Nu ai cum să înveți pe cineva să se bucure fără să-i creezi un context în care să descopere senzația de bucurie, trăind-o pe pielea proprie. Acest context ar trebui să excludă orice risc de frică (de a greși, de a nu reuși, de a fi mai slab decât alții, de a se face de râs), pentru că în clipele în care trăiești frică, nu poți trăi bucurie. Aici intervine jocul, acea activitate de explorare a posibilităților, fără miză, fără frică.

În starea de joacă, frica e dispensabilă. În joacă nu există învingători și învinși, sau dacă se dă un premiu – a fost “doar un joc”, nu? Niciun joc nu se poate termina prost. Dacă finalul jocului nu este cel așteptat sau dorit, el devine o lecție învățată. Drept urmare, orice jucător care se respectă va aștepta cu nerăbdare următoarea partidă, adică ocazia de a aplica ceea ce tocmai a învățat. Prin prisma asta, jocul este cel mai prietenos învățător – îți dă energie, e “empowering”, transformă frica toxică în prudență sănătoasă, e surprinzător și nu în ultimul rând, ca să nu uităm de unde am pornit, este cel mai simplu mod de a învăța să ne bucurăm de drum cel puțin la fel de mult ca de destinație. De la geografie, la bucurie la abilități de public speaking, orice se poate învăța prin joacă.

Într-o lume în care misiunea fiecăruia dintre noi ar fi să râdă cât mai mult, goana spre performanță ar fi colaborativă. Logic, pentru că râsul e contagios, dacă fac pe altcineva să râdă, e clar că voi râde și eu, nu? Nu cunosc cale mai simplă de a face oamenii să râdă, decât a îi invita la joacă. Ar mai fi multe de reinventat în această lume: cum ar arăta casele, birourile, orașele, găștile de prieteni, cuplurile, familiile, relația cu natura… Dar să revenim cu picioarele pe pământ.

Vă invit la joacă. Pentru o singură zi, jucați-vă de-a lumea asta.

by Sandra Ghițescu

© 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Succesul vânzarii este direct proporțional cu gradul în care soluția oferită (serviciul, produsul, etc.) este adaptat la specificul culturii organizaționale existente în compania-client.

Mai pe românește și metaforicește, nu încerca să vinzi avioane celor care încă folosesc măgăruși pe post de transporteri. Sau invers, lasă măgărușii de-o parte când observi că principala problemă a clientului sunt rezervările de avion.

Bun, puteți spune că este aproape un truism. Însă nu m-am oprit aici. Avansând pe firul observației, am realizat că:

• dacă vânzătorul detectează comportamentele și relațiile dintre cei care ar putea fi cumpărătorii multinaționali,

și

• dacă acesta își modifică limbajul (non-verbal, scris, vorbit), reperele și chiar ritmul comunicării astfel încât să fie adaptat la cel folosit de către viitorii clienți

rezultă o creștere exponențială a probabilității încheierii contractului, rapid și eficient.

Din aceste observații a rezultat ideea acestui workshop, organizat împreună cu Romanian Managers. Publicul-țintă este antreprenorii români care are resursele necesare pentru a semna un contract puternic cu una sau mai multe companii mari sau foarte mari.

Vă invit să participați, dacă subiectul vi se pare interesant. În 2010, acest subiect poate face diferența dintre succes și eșec.

Aveți aici PROGRAMUL DE WORKSHOP:

9:00 – 9:30 Introducere: prezentarea participanţilor, a facilitatorului şi a programului: obiective, paşi, practicalităţi.

9:30 – 11:00 Acesta nu este un curs de vânzări: context, limite, abordare practică, Q&A.

11:00 – 11:15 Coffee break, networking.

11:15 – 13:00 Legătura dintre cultura organizaţiilor mari şi schemele de vânzare. Exemplificări din piaţa românească. (roleplay, Q&A).

13:00 – 14:00 Lunch break, networking, informal discussions.

14:00 – 15:30 Abordarea detaliilor semnificative: primul contact, observarea comportamentelor decizionale, trecerea peste barierele de comunicare, abordări paradoxale, calcularea momentului de impact maxim şi a paşilor până la el. (role-play, sharing experiences, Q&A)

15:30 – 17:00 Contextualizarea vânzării în functie de evoluţia companiei pe piaţă: în ce stadiu cultural sunt? Nevoi reale şi nevoi declarate. Comunicarea-laser: numai rezultatul contează.(small group work, all group feedback, Q&A)

17:00 – 17:15 Coffee break, networking.

17:15 – 18:00 Final: Ce tehnici de vânzare folosim în contextual clienţilor mari. Delegarea către client şi delegarea către furnizor. Contractarea. Wrap-up şi feedback pentru workshop. Q&A.

———————————————————–

Dată: 25.02.2010

Limbi de discuţie: româna, engleza.

Cost: 150 Euro + TVA

Număr maxim de participanţi: 30

Înscrierea se face pe site-ul ROMANIAN MANAGERS și la adresa: raluca.buzea@kingstone-group.com

© 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.

http://www.markmedia.ro introduces: An exceptional Metasysteme Coaching ONE-DAY WORKSHOP FOR LEADERS

To register: http://www.metasystemecoaching.ro/romana/contact

COMPETITION, Personal Ethics And Sustainable Management in Romania

Trainer & Coach: Alain Cardon & network

ARE YOU PREPARED FOR A FULL DAY OF VERY CHALLENGING EXPERIENTIAL LEARNING AND QUESTIONING ON THE CURRENT BUSINESS ENVIRONMENT, AND ON WHAT TO DO TO PARTICIPATE IN SIGNIFICANT CHANGE FOR ROMANIA?

• How can you be an ethical, authentic and participative leader in the current economic situation in Romania?
• How can short-term, quick-win business and career opportunities undermine longer-term sustainable results?
• How do your attitudes and beliefs about competition affect your day-to-day professional and personal choices?
• What deep effect does a highly competitive market have on your organization’s management, internal collaboration and financial results?

PROGRAM

9:00 Introduction to the program

9:30 Systems Thinking: Understanding organizational implicit structure and behavior.

10:00 BREAK

10:30 A practical strategic exercise: “sustainable management and organization development in the larger business environment”.

13:00 LUNCH (sub-group accompanied debrief…)

14:00 …Sub-group accompanied debrief (continued).

14:30 Large-group accompanied debrief and conclusions

16:00 BREAK

16:30 Question/answer, Theory on Systems Thinking and manipulation Game strategies

17:00 Participant personal conclusions, for their workplace

18:00 END

Enrollment limited to 50 Participants!

Language: English & Romanian

Date and location: November 10, 2009, in Bucharest.

Price: 350 € plus VAT per person, lunch included.

© 2009 – 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.