Am apelat la o intrebare de coaching pentru ati sublinia ca cea mai mare piedica in calea succesului (implinirii, realizarii, confirmarii, spune-i cum vrei!) tau este de cele mai multe ori frica. Direct sau indirect. Cu toate acestea, sunt sigur ca ai experimentat deja acest sentiment: frica de a nu fi pregatit, frica de ceilalti, de esec etc. Frica este o unealta extraordinara, care iti arata de fiecare data unde si chiar cum poti sa te mai dezvolti, sa mai inveti ceva despre tine.

Nu ai cum sa esuezi, nu ai cum sa gresesti.

Succesul (din nou, spune-i cum vrei!) este rezultatul direct al intentiei bine centrate, insotita de disciplina pe care ti-o asumi in a-ti crea conditiile favorabile pentru a reusi. Iar aici te provoc sa intelegi un lucru fundamental pentru dezvoltarea ta: cauza succesului nu exista. Nu exista cauze. Traim intr-un univers, intr-o lume in care relatia cauza-efect a inceput de ceva vreme sa nu mai ofere o explicatie coerenta a realitatii si a fenomenelor din ea. Cauza si efectul sunt rezultatele unui model de gandire care, prin coaching, se dezvolta pana intelegi ca gandirea in dualitati si polaritati este exprimarea cea mai des intalnita a fricii de mai devreme. Ne este mai usor sa vedem “alb sau negru” si sa actionam “la bal sau la spital” pentru ca ne este frica. Tot de frica ne linistim cu gandul ca succesul este ceva misterios si depinde de cele mai multe ori de noroc.

Nimic mai departe de adevar!

Iti propun un exercitiu: Clarifica-ti la maxim intentiile si motivele, stabileste-ti concret misiunea si transmite asta celorlalti, tot timpul. Daca ei iti raspund – si nu vad de ce nu ar face-o! – vei afla conditiile necesare pentru a-ti optimiza la maxim drumul catre ce iti doresti intr-adevar. Mai mult decat atat, atunci cand intentiile clare sunt trecute prin filtrul conditiilor favorabile, vei fi martorul unui fenomen echivalent cu o explozie atomica: in tine, in relatiile tale si in mediul tau va rasari un potential urias si foarte actual. Nu despre viitor, ci despre acum! Iar in loc sa stai si sa analizezi care sunt cauzele si cum le poti controla,vei fi martorul unei energii complet noi, care apare aproape de nicaieri si este aici pentru tine, la dispozitia ta.

In timp ce gandirea cauza-efect se bazeaza pe noroc (nu vad cum poti pune in ecuatie toate variabilele care te influenteaza, altfel decat prin a le gasi un nume, gen “noroc”…), aparitia unei explozii de energie personala este rezultatul si expresia celui mai profund si mai complet potential uman. Implicit, nu e nevoie de nici o cauza exterioara, nu poti da vina pe nimic care te poate impiedica sa iti creezi viata. Fizica moderna spune ca peste 90% din energia universului este potentiala. Iar “potentiala” nu inseamna “misterioasa” si “imposibil de atins”, ci deja creata si asteptand o conditie favorabila de a se manifesta. Tot ce este potential exista deja in realitate, intr-o forma mai mult sau mai putin definita.

Clienti noi, sisteme si produse noi, metode noi de management si marketing, parteneriate si aliante strategice, etc sunt toate aici, acum. Singurul lucru pe care este nevoie sa il faci – eventual pe toata durata existentei tale! – este să combini o intentie clara si ne-echivoca cu o atentie la ingredientele si conditiile care lipsesc. Si pe care le poti crea. La limita, cel mai mare succes de care esti capabil exista deja, intr-un mod inca nemanifestat. Si se va actualiza, va aparea in realitate numai atunci cand te vei obisnui sa creezi conditiile favorabile, aliniate intentiei tale. De aceea, succesul tau (pentru ultima oara, spune-i cum vrei!) este …INEVITABIL!

Ei, cum e sa simti dincolo de orice indoiala ca iti este imposibil sa esuezi?

© 2011, Mihai Stănescu. All rights reserved.

return on investment in executive coaching

© 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Contextul reușitei în criză

Majoritatea populației de manageri și modelatori ai marilor business-uri din lume au reacționat la criza economică globală și prin restructurarea sistemelor care țin de capitalul uman din companii. Cei mai vizionari dintre ei au trecut deja de faza în care își pun întrebări despre cât de bune au fost investițiile la capitolul resurse umane, cum pot aceste investiții să fie recuperate și – de ce nu! – care poate fi profitul acestor investiții pe termen mediu și chiar scurt. Nivelul următor este deja în actualitate: ei recunosc rolul central al sistemelor de “people management” pentru orice business: să ai oamenii potriviți în job-urile potrivite, la timpul potrivit și pe costurile potrivite. Afacerile exemplare, de orice nivel, sunt centrate în jurul efortului unor oameni și echipe care duc business-ul către rezultat.

Săptămâna trecută am avut ocazia să mă întâlnesc cu un VP dintr-o multinațională locală. Subiectul întâlnirii a fost reordonarea echipelor de vânzări și de ”sales support” în jurul unor produse certificate ca fiind potrivite pentru contextul actual al pieții din România. Rezultatul a fost reconfigurarea completă a structurii echipelor. Iar ”cireașa de pe tort” a fost acceptarea în fiecare dintre echipele de vânzări a unui om din producție.

Investițiile în capitalul uman au nevoie de o orientare clară și bine măsurată către deblocarea factorilor critici ai sistemelor de business din companie: produsele, relația cu clienții, competitorii și structurile interne (de sprijin). De obicei, leader-ii se concentrează pe eforturile oamenilor din companii percepuți ca fiind talente interne în speranța că aceștia vor menține cash-flow-ul în limitele agreate strategic. Și mai important, în companiile de succes se găsesc resurse pentru dezvoltarea profesionalismului și responsabilității oamenilor, în pofida aridității bugetelor din ultimii 2 ani. În timpul evoluției acestei crize mondiale, ne interesează să găsim acei manageri care își pot asuma o serie de decizii pragmatice în modul de gestionare a capitalului uman cu scopul de a rezolva problemele urgente ale business-ului. În același timp, acești manageri sunt chemați să sprijine dezvoltarea pe termen lung a echipelor lor, fără să înregistreze pierderi la capitolul eficiență operațională sau retenție de talente.

Practic, asta înseamnă într-un prim pas o analiză atentă a cash-flow-ului companiei corelată cu cea a nevoilor clientului (vechi, noi, diverse sau asemănătoare, chiar nu contează!). Al doilea este o concentrare strategică a resurselor umane în punctele în care se aplică soluțiile identificate în primul pas. Ținta poate fi formulată într-o frază: “pentru 2010 ne propunem ca talentele noastre interne să se concentreze în punctele-cheie ale business-ului, pentru a genera cât mai mult profit operațional”.

Zilele trecute am primit un telefon de la un fost client, un antreprenor care și-a întrerupt ședințele de coaching pe strategia anilor viitori din cauza unor constrângeri legate de redimensionarea dură a pieței n care activează. “Mihai, am renunțat la două dintre departamentele de “support”: marketing și dezvoltare de produse. Dar nu am dat pe nimeni afară, ci i-am îndrumat să se concentreze pe găsirea a cel puțin două nișe alternative pentru produsele noastre. Au existat vociferări, dar deja o nișă a fost găsită! Am sentimentul că cei mai buni oameni ai mei și-au găsit locul, în sfârșit!”

Dezvoltare & coaching

Bineînțeles, natura acestor adevărate provocări investiționale variază în funcție de tipul de persoană implicată în proces. Așa putem delimita cel puțin 3 tipologii:

• managerii-staruri, cei care au rezultate oriunde s-ar duce și în orice tip de organizație,
• experții pe o anume funcțiune și
• eroii necunoscuți, cei care nu văd nici un fel de recunoaștere din partea organizației, deși sunt dedicați 100% ei.

Managerii-staruri sunt candidații viitoarelor poziții de conducere. De multe ori i-am observat cum schimbă departamentele și companiile, ba chiar și domeniile economice, pentru a câștiga experiență. Provocarea principală în relație cu ei și dezvoltarea lor este să le găsești un proiect potrivit pentru a-și exersa competențele fără să le minimizezi input-ul experenței acumulate deja. În criză este necesar să faci compromisuri pozitive între urgența acțiunii imediate și nevoile de dezvoltare ale unui astfel de om.

Aud din rețeaua proprie de contacte că în piața de management din România există multe persoane din această categorie care sunt momentan “libere de contract”. O soluție a depașirii cu succes a tranzitiei profesionale pentru talentele noastre o incerc aici.

Experții sunt aceia care au o contribuție decisivă la profitul și dezvoltarea business-ului, prin cunoștințele, intelectul și capaciățile lor creative. Provocarea dezvoltării lor este să- menții proaspeți și motivați. Înainte de criză, asta însemna să le variezi proiectele și să le dai timp liber pentru învățare (cursuri specializate, conferințe, etc.). Acum se pune aceeași problemă ca la prima categorie: cum îi păstrezi, împăcând capra rezultatelor imediate cu varza de Bruxelles a dezvoltării profesionale continue.

Cunosc cel putin 10 persoane aflate în situația de a fi depășit cu mult competențele necesare poziției actuale. 3 dintre ei încă nu și-au găsit un job pe măsura intelectului și experienței proprii, ceilalți sunt implicați de câțiva ani în aceleași proiecte de uzură. Culmea culmilor, 9 din 10 sunt sub 40 de ani! Cu unul am vorbit chiar ieri și mi-a mărturisit că va allege drumul străinătății. Aceeași soluție o propun și acestei categorii.

Eroii necunoscuți sunt cei care rămân în poziții de middle management și care nu au nici o posibilitate de a avansa. Însă aceeași oameni sunt cei care poartă organizația literalmente în spate. Dezvoltarea lor are două mari provocări. Prima: trebuie făcuți să înțeleagă și să accepte că vor rămâne pe termen nedefinit în aceeași poziție. A doua: dacă au acceptat deja asta, e nevoie să-i păstrăm foarte implicați în munca lor de zi cu zi, mai ales în condițiile actuale de criză. Una dintre cele mai bune metode de a face asta este să-i implicăm în deciziile și proiectele considerate cruciale în această perioadă, proiecte care le lasă posibilitatea de a vedea dincolo de sarcinile de zi cu zi.

Mă pregătesc pentru o sedință de coaching de echipă cu un grup de “eroi necunoscuți”. Fiind prima întâlnire cu această echipă, vom discuta 2 mari axe ale colaborării noastre, din punct de vedere practic: obiectivele de dezvoltare pe careși le propun pe termen foarte scurt, scurt și mediu și cât de motivați sunt fiecare să atingă aceste obiective, împreună. Fără aceste două laturi ale contractului nostru, nici o echipă nu poate deveni performantă. Chiar și la nivel individual, lucrurile stau exact la fel. O enumerare a punctelor critice de atins o găsiți în soluția propusă mai sus (vezi link).

În concluzie, soluția simplă de ieșire din criză face apel la calitățile tale de leader al oamenilor. Și de propriul angajament în a te conduce către valoarea pe care ei o pot adauga la business-ul în care sunteți implicați.

[articol publicat pe standard.ro]

© 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Bun, ce pot face eu in directia asta? Intrebarea aceasta mi-am pus-o ceva vreme, pana am ajuns la o solutie. V-o prezint mai jos, cu rugamintea de a o impartasi cu cine credeti ca poate realmente beneficia de cei 10 ani de experienta in coaching pe care ii am.

…

Spune-mi ce probleme de management ai. Te voi ajuta sa-ti gasesti raspunsurile.

Treci printr-o tranzitie de cariera? Sunt pregatit sa te ghidez catre job-ul dorit.

Esti antreprenor sau te gandesti sa devii? Sfaturile mele te privesc in egala masura.

Sunt Mihai Stanescu, Executive Coach, si te invit sa discutam despre

• Cum ai putea creste profitul companiei tale cu 25% pana la 50%
• Managementul timpului si al prioritatilor – Nu-mi spune ca nu ti-ai dorit macar o data “sa ai timp”.
• Cum iti poti imbunatati relatiile cu clientii, partenerii si colegii SAU cu sefii ori subordonatii
• Eliminarea auto-sabotajelor din viata profesionala de zi cu zi
• Tehnici anti-manipulare, blocarea relatiilor care impiedica succesul
• Finalizarea tranzitiei in cariera
• Formularea unui plan de inceput de job/ afacere si adaptarea lui constanta, pe durata implementarii
• Dozarea efortului zilnic/ saptamanal/ lunar/ anual si prevenirea burn-out-ului
• Cum sa implementezi eficient idei noi si proiecte profesionale
• Generarea si clarificarea pe pasi a unui plan de dezvoltare profesionala, cu rezultatele
• Cum sa treci de la idee la un business real: pasi practici, strategii, rezultate
• Auto-motivare si auto-determinare catre tintele pe care mi le-am stabilit
• Dezvoltarea si rafinarea de abilitatii de a vorbi in public
• Cum sa comunici in situatii dificile
• Delegarea si motivarea eficienta, practica
• Gestionarea stress-ului la munca si a situatiilor conflictuale
• Crearea unei echipe care se gestioneaza singura
• Echilibrarea vietii personale si profesionale

…

Lista poate continua. Probabil chiar acum iti trece prin cap o problema noua.

Te astept s-o discutam fata in fata, la telefon sau pe Skype.

Stiu. Esti afectat de criza, intr-un fel sau altul. Iti ofer o reducere de peste 30% ca sa poti beneficia de 15 sedinte de coaching la pret de 10.

Am doar 5 locuri disponibile si doar pana pe 31 mai 2010.

Ma poti contacta la telefon 0723.200.815 sau pe e-mail mihai.stanescu@coaching.ro

Ma gasesti in fiecare zi pe www.MihaiStanescu.ro si pe www.standard.ro.

Ocazional ofer sfaturi prin intermediul articolelor din presa de business.

Te astept,

Coach Mihai

© 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.

© mercx.co.uk

• How can you radically increase top line income by 40%, bottom line results by 25%, client perceived quality to 100%, within a year?
• How can you reduce expenses, time to delivery or time to turnaround by 50%?
• How can you achieve all this while transforming team and organizational culture to increase employee satisfaction and commitment?

This two-day workshop on Breakthrough Strategies and techniques for managers and coaches is a practical learning environment tailored to rock your perspectives on individual, team and organization potential. You will acquire practical tools to achieve extraordinary professional results in your organization or with your clients.

Price: 600 € (+TVA)/person/2days of training

Dates: February 15-16

Location: Bucharest

Maximum attendance: 25 (practical work in sub-teams of 7)

Certification: International Coach Federation validated training (ACSTH) for coaches

TO REGISTER: http://www.metasysteme‐coaching.ro/romana/contact/

CONTACT INFO: gabriela.mazilu@metasysteme‐coaching.ro

© 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Va redau mai jos o discutie recenta, purtata online, cu un foarte competent manager din climatul corporatist. Va invit sa o parcurgeti, pentru a observa cum creste calitatea informatiilor, cu fiecare mesaj nou.

Enjoy!

——————————————-

Raluca N. September 17 at 8:56pm

Interesant articolul tau “the impact of coaching – almost 10 years old”

Vroiam sa te intreb daca exista un follow-up la un an sau doi pentru o evaluare a progresului. Din prorie experienta si nu numai, am vazut ca dupa un program de coaching se vede o reala imbunatatire dar din pacate e una de moment. Trebuie sa-ti intre in sange, sa devina un automatism…altfel cu timpul se pierde in multitudinea problemelor zilnice.

Multumesc!
Raluca

Mihai Stanescu September 18 at 12:09am

Hello, Raluca!

Multumesc de apreciere. Raspunsul meu la intrebarea ta este “da, eu fac follow-up, formal sau informal, dupa ceva vreme de la terminarea contractului”. Insa aici intervin mai multi factori, care pot schimba un pic acest raspuns.
Asa ca iti scriu aici toate raspunsurile care imi trec prin minte, ref. la “imbunatatirea de moment” (am impresia ca intrebarea ta se refera la “cum prelungim imbunatatirea” mai degraba decat la existenta sau absenta unei continuari a coaching-ului). So:

1. Succesul pe termen lung al executive coaching-ului inseamna, practic, o schimbare vizibila/masurabila in modul in care oamenii fac lucrurile sa mearga intr-o companie si in relatiile dintre ei. Adica a “culturii de companie”. Daca programul de coaching nu si-a propus asta, indiferent de rezultatele obtinute la nivel individual (chiar si cu CEO-ul sau membri din board), riscul resorbtiei este foarte mare. Adica daca 25 de manageri au primit coaching individual, nu te astepta ca acestia sa pastreze ceva mai mult decat amintiri placute despre coaching, dupa 1-2 ani de la terminarea programului.

2. Ref. la coach, din acelasi unghi: are el/ea suficienta experienta cat sa isi asume un proiect care presupune modificari majore de comportament? Stie sa faca asta? A mai facut asta? Daca a facut-o si are si dovezi (recomandari, o adresa de mail, un telefon, ceva), suna si intreaba.

3. Ref. la contractul de coaching: prevede intelegerea initiala un orizont de schimbare? Are “termen de garantie”? Ne mai intalnim intr-o luna, in 3 luni, in 6, sa vedem ce a mai aparut? Multi consultanti nu aduc lucrul asta in discutie si aici e o mica-mare capcana… punctul 4.

4. Ca si majoritatea trainerilor, majoritatea coachilor marsheaza pe efortul depus IN TIMPUL INTERVENTIEI. Adica nu deleaga schimbarea de obiceiuri si de relatii catre organizatie. Multi nici macar nu se gandesc la asta, desi coaching-ul are ca beneficiu principal, culmea, dezvoltarea autonomiei in client. Deci, exista structuri care sa continue, din interior, munca coachului? Daca nu exista, daca nu s-au stabilit moduri practice de sustinere a transformarilor culturale, atunci schimbarea este una de moment.

5. Nu ma pot abtine si te intreb, totusi: multele probleme zilnice, care invalideaza schimbarea catre mai bine au fost subiectul contractului de coaching? Eu unul stiu ca o schimbare la nivel de perceptie a problemelor si a rezolvarilor aduce cu sine “topirea” lor. Si aparitia altora, mai provocatoare, mai “mari”, mai…

6. Eu folosesc o abordare sistemica, adica ma uit mai putin la oameni si mai mult la relatiile dintre ei, la procesele si sistemele in care sunt angrenati. De multe ori am refuzat contracte individuale de coaching, sponsorizate de HR, din simplul motiv ca nu faceam decat sa ne ascundem, elegant si corporatist, dupa ciresul atat de cunoscut al setarii improprii de sisteme de management. De ex., am avut un client SUPERB, CFO intr-una dintre multinationalele de aici. Femeie apriga, eleganta, cinstita, extrem de inteligenta, cu o echipa aleasa “pe spranceana”. Care muncea in medie 12 ore pe zi. Si care, din cauza acestor calitati, era indispensabila pentru Bucuresti (local HQ), Viena (CEE HQ), Madrid (European HQ) si New York (mama tuturor HQ-urilor). Daca fiecare din superiorii din matricea de finance ii cereau 1 raport pe saptamana, aceasta extraordinara profesionista claca. I think you know what I mean…

Ar mai fi cateva, insa ma opresc aici, cu scuzele de rigoare pentru lungimea raspunsului.

Seara buna,

Coach M.

Raluca N. September 18 at 10:33am

Neatza Mihai si multumesc pentru raspunsul tau foarte prompt, clar si la obiect! Vad ca lucrezi mai mult ca mine

Da, ai dreptate, intrebarea se referea de fapt cum mentinem imbunatatirea. Imi place ideea de imbunatatire masurabila si accentul pus pe relatiile intre angajati. Si in opinia mea ele reprezinta cheia succesului. Am nevoie insa de un expert sa ma lamureasca daca modalitatea prin care le vad eu aplicate este cea corecta. Adica in spatele imbunatatirii ar trebui sa existe un procedeu de lucru (proces recurent) care sa aplice cele invatate in timpul coaching-ului si care sa le mentina in viata la inceput din “oligativitatea” alinierii la procesul stabilit si in timp sa devina un automatism. Si bineinteles masurabil. Cred ca este foarte important sa ai un raspuns rapid si sigur la intrebarea “cat de aproape / departe sunt de obiectivul propus?”.

Citind intregul tau raspuns mi-am dat seama ca trebuie sa-ti descriu intreaga situatie cu care ma confrunt si poate “rup” de la tine cateva sfaturi.

In multinationala in care lucrez eu, si probabil in multe altele, procesul de globalizare a ridicat la suprafata o serie de probleme, multe din ele tehnice dar cea mai greu de corectat este alinierea fabricilor din toate continentele la aceeasi “cultura de companie”. Un exemplu clar este una din fabricile noastre din S. unde pe langa lipsa de procese / proceduri etc este o nevoie acuta de coaching. In urma cu doua luni am fost acolo sa-mi fac o idee despre echipa, procese si cum functioneaza ea iar concluzia nu este tocmai imbucuratoare. In orice caz, fabrica are un mare potential de revenue si top management-ul pistoneaza idea de a planifica o noua vizita 2 in 1 daca pot spune asa. Ar trebui sa lucrez cu ei pe doua directii: consultanta si coaching.

Din cunostintele mele, noi (compania) nu am apelat pana acum la un coaching extern ci ne bazam mai mult pe resursele interne pe care le avem. Este usor ciudat pentru o companie asa de mare dar cumva ofera o siguranta mai mare top management-ului. Eu nu sunt de profil, doar ca am mai avut activitati de acest gen ‘’2 in 1’’ si cu alte fabrici dar la o scala mai mica si intr-o conjunctura un pic mai favorabila (dar cu rezultate imbucuratoare).

In cazul de fata insa ar trebui sa incep de la 0 cu o intreaga organizatie si ma tot gandeam care ar fie pasii cei mai importanti pe care nu trebuie sa-i ratez, macar in linii mari. Si care este parerea ta with regards to coaching intern? Care ar fi consecintele unui poor coaching? Daca ai si ceva literatura de specialitate pe care mi-o poti recomanda raman profund recunoscatoare.

Dupa cum vezi, situatia pe care o descriu eu este un fel de mix consultanta&coaching careia ar trebui sa-i fac fata cu succes

Sper ca nu te-am plictisit….

O zi frumoasa si multumesc frumos pentru raspuns.

Mihai Stanescu September 18 at 11:23am

Hello, Raluca!

Astazi sunt “prins” intr-un team coaching workshop, asa ca iti voi scrie peste weekend un raspuns mai …agregat. De pe acum te felicit pentru proiect si iti marturisesc ca un challenge de genul asta mi se pare o implinire profesionala pentru oricine.

Literatura care sa te ajute nu stiu, cam tot ce e scris despre coaching e destul de “marketing oriented”. Si mai e ceva: coaching-ul se invata experiential, printr-o continua slefuire a abilitatilor interpersonale si de management practic.

Ceea ce mi se pare fundamental in etapa in care cred ca esti pe acest proiect este sa co-generezi un “contract” foarte clar cu end-users si third parties. Adica sa setezi un minim de procese si proceduri, impreuna cu cei implicati, care sa aiba pentru toata lumea un outcome …S.M.A.R.T. Asta ca actiune directa.

Indirect, cred ca ar fi bine sa studiezi un pic modul in care se propaga schimbarea la nivelul culturii din S. (era sa scriu “locale”, dar stiu ca e ceva mai special). Poate ar fi bine sa te uiti in presa locala de business, sa faci o mini-cercetare despre industrie… nu stiu. Ideea e sa plonjezi un pic in “local culture”, chiar daca e vorba de un climat corporatist.

Revin cu alte cateva optiuni.

Zi excelenta!

Coach M.

Raluca N. September 18 at 11:50am

Multumesc pentru primele sugestii, am sa-mi petrec o parte din zi scotocind prin presa locala si pentru a mai buna intelegere a culturii de acolo. E un pont bun.

Intre timp am citit si doua articole foarte interesante ‘’Esti sau nu pregatit pentru provocare?’’ si “Primele 100 de zile ca manager”. Nu vreau sa te retin, doar doua cuvinte:
1) ‘’Esti sau nu pregatit pentru provocare?’’ are o compozitie interesanta si incitanta! Nu cred ca s-au oprit multi dupa primele doua paragrafe…de fapt cred ca asta a fost si trategia; in orice caz este perfect revigorant si parca te pune gata pe actiune iar finalul e perfect;
2) “Primele 100 de zile ca manager” este geniala idea de training pe aceasta tema si extrem de folositoare; imi aduc aminte cu amuzament acum de primele mele zile, cand de astazi pe maine m-am procopsit cu 13 oameni de condus ; desi a fost un successful story si una din cele mai frumoase perioade din cariera, trebuie sa recunosc ca la inceput am tanjit dupa asa un training; am sa-l trimit ca recomandare catre HR;

Have fun astazi in workshop! Si ne auzim peste weekend.

Mihai Stanescu September 18 at 11:45pm

Hello!

Revenind, sunt cateva alte optiuni disponibile pentru proiectul tau din S. …

1. la nivel de consultanta:
- sa facilitezi cateva sedinte de goal-setting (3-4) cu toti cei implicati in proces. outcome-ul este sa vezi cine detine puterea in acel grup si cine se opune schimbarii. deci, in nici un caz o singura interventie.

- sa generezi un fel de “task-force” local (metodele sunt variate) care sa aiba un program sustinut de implementare a schimbarilor, inca de la inceput. din experienta mea, in fabrici & uzine se vede orice schimbare, oricat de mica ar fi.

- sa faci mici “deraieri” de la fazele clasice, deja anuntate (analiza, interviuri, etc) si sa confrunti direct pe cei pe care ii simti mai rezistenti

2. la nivel de coaching:
- sa le propui cate un meeting pe saptamana, odata ce definesti impreuna cu liderii locali un contract care vizeaza exclusiv agenda lor de dezvoltare. daca faci coaching pe agenda ta de obiective …pur si simplu nu e coaching.

- sa stai si sa reflectezi 2-3 ore, cu pixul si hartia aproape, la ce lucruri ti se par cele mai departe de rezultatele pe care le doresti. apoi sa iei hartiuta si sa iti scrii minim 3 optiuni pe care le ai tu ca si resursa (“cum i-as putea ajuta”)

- positive reinforcement. suna slab si cam din carti, insa din experienta mea ajuta de fiecare data. limbaj pozitiv, non-directiv, da-le celor interesati cat mai multe informatii posibil. astfel acoperi gap-ul de competente si, posibil, cel cultural.

Cam astea sunt ideile mele. Bine-inteles, nu am suficiente informatii specifice ca sa putem merge mai in detaliu cu generarea de optiuni. Ar mai fi ceva, legat de cultura locala de pe acolo:

3. tot timpul sa arati ca ai incredere ca faci bine ceea ce faci. nu ezita nici o secunda!

Succes!

Coach M.

p.s.: multumesc de aprecieri pentru articole.
p.p.s.: e interesant ce spui, despre seniorii H. , siguranta si coaching. cum sa fii in siguranta cand un coach e chemat sa genereze impulsuri de schimbare?
p.p.p.s.: total de acord cu coaching-ul intern (am si format cativa in Romania deja), in masura in care coach-ul este antrenat in afara companiei si are supervizor extern. astfel scade drastic acoperirea incompetentei coach-ului cu cea a clientului.

Raluca N. September 20 at 11:40pm

Salut Mihai, cu o mica intarziere, in weekend nu stii niciodata de unde mai apare cate o invitatie…. asa ca am decis la un weekend relaxant si acum back to work

Multumesc de sfaturi sunt bune, bine structurate si asta ma ajuta mult. Am cateva intrebari

Consultanta:
Mi-am focusat prima vizita in S. mai mult pe:
- open discusions cu leadershipul dar mai ales cu membrii fiecarui departament ( si uneori 2 /3 departamente impreuna) pentru a intelege procesele actuale si modalitatea lor de operare. In mare cine / ce / cum / cand face.
- apoi le-am descris (in linii mari si mai mult ca la televizor) care este procesul din Europa / America, la care va trebui sa ajungem si mai ales care sunt avantajele acestei alinieri (show me the money)
- la finalul discustiilor mi-am lasat o zi de comparatii intre procesul dorit si procesul actual, am studiat diferentele si am stabilit impreuna care este planul de actiune (cu owner si due date)
Planul de actiuni includea adaugarea unor noi pozitii care aveau sa fie ocupate de oameni din exterior. Mentionez ca una situatie care creaza probleme in S. este ca un numar mare de angajati nu vorbesc engleza sau alta limba straina si sunt de un nivel mediocru ( oameni care nici nu stiu sa deschida un excel ce sa mai spun de “strunit” un client). O parte din ei trebuiau relocati pe posturi cu mai putina responsabilitate, de nivelul lor, o parte au fost concediati (din pacate) iar pozitiile ramase vacante sunt cheie pentru o functionare efecienta a departamentului.

Capitolul angajari este cel care a esuat si de aici pleaca multe. Am avut cateva discutii cu HR-ul local si chiar cu cel global saptamana asta, pentru a intelege cauza radacina si sper ca o putem corecta. Cred ca fost un mix intre bonusul salarial si o explicare corecta a job description-ului. Este imposibil ca intr-un oras cum e S. sa nu gasesti oameni buni. Ma intereseaza mult young potential tallents, un fel de tabula rasa pe care sa-i putem modela cu usurinta.

In fine, desi planul era stabilit, fie el si in linii mari am clacat in a forma echipa, practic elementul de baza.

Aici ar fi multe de spus si este de altfel ceea ce ma ingrijoreaza cel mai mult, dar nu vreu sa-ti scriu sute de pagini.

Coaching
- intr-adevar agenda de dezvoltare a leadershipului e cea mai importanta. Mai ales ca ei trebuie la randul lor sa ghideze o echipa noua intr-un mediu de lucru nou. Este element cheie si trebuie gandit bine.
- imi place idea cu pixul si hartia; e destul de grea dar imi place provocarea;
- pozitive reinforcement, absolut! Am un mic comentariu aici: cand eram mai tanara si lucram la celelate proiecte asemanatoare de care iti povesteam, era mult mai usor /natural sa aplic un limbal non –directiv. Avea un efect miraculos si atunci nu cred ca intelegeam de ce…. acum cand inteleg avantajul este usor mai dificil sa-l aplic ; de fapt cunoasterea metodei a daramat naturaletea ei….

Uneori ma intreb care sunt granitele intre coaching si consultanta si daca ele trebuie facute separat?
In ceea ce priveste increderea, nu duc lipsa M-a salvat din multe situatii !

Am scris un e-mail cat o zi de post, imi cer scuze. Sunt insa multe spus pe aceasta tema….. e ca o gramajoara de ata incalcita bine si acum in process de a deveni un ghem

Multumesc de sfaturi!
Sa ai o zi frumoasa,
Raluca

PS: mi-ar placea sa continuam discutia, si dupa terminarea operatiunii S.
PPS:  da, de fapt seniorii sunt total nesiguri…. si asta se vede si in deciziile lor cam pripite si uneori superficiate.
PPPS: si ce faci tu acum cu mine se cheama tot un coaching, nu?

© 2009 – 2010, Mihai Stănescu. All rights reserved.