In aceste cazuri, polaritatile sunt atat de evidente si de putin creative, incat le putem identifica cu mare usurinta. Intr-o polaritate simpla a schimbarii organizationale, exista pe de o parte cei care au identificat problema care are nevoie de schimbare si riscurile cu care se confrunta compania daca ramane in situatia care a generat problema. Din experienta mea de coaching in Romania, acest pol este de obicei alcatuit din profesionisti care isi propun dezvoltarea continua, care nu se multumesc cu starea de fapt si care vor sa invete ceva nou. Ei au o viziunea clara asupra a ceea ce trebuie schimbat, imbunatatit, optimizat. In sine, poarta cu ei o alta polaritate: aceea de a scapa definitiv de problemele dificile ale prezentului (un pol) pentru a accesa resursele, realizarile si rezultatele promitatoare ale viitorului (celalalt pol). De obicei, acestia sunt cei care cer coaching, cu insistenta.

La polul opus (sic!) sunt traditionalistii, conservatorii, cei care sprijina din rasputeri organizatia asa cum este ea in prezent si care intrupeaza valorile si actiunile care au adus-o unde e acum. Bineinteles, sunt oameni cu statut si cu rezultate, care se misca foarte usor in realitatea curenta a companiei, in mediul de business pe care aceasta l-a creat. Si in acest grup, exista o polaritate intrinseca, inversa fata de cea a grupului opus: multumirea cu rezultatele din prezent versus frica de a se confrunta cu rezultatele potentiale negative ale schimbarilor care sunt propuse in organizatie.

Sunt 101% sigur ca daca esti manager si ai lucrat intr-o organizatie mai mult de 1-2 ani, ai intalnit o astfel de polaritate. Intrebarea clasica de identificare a polaritatii este: cine are dreptate si cine nu? Iar aici totul se blocheaza in discutii interminabile, in intalniri politice de atragere de aliati si sustinatori si in dezbateri aprige la nivelul echipei de management. Bineinteles, raspunsul este simplu: ambele parti au, de fapt, dreptate. Mai mult decat atat, ambele parti au o privire incompleta asupra a ceea ce este de facut in companie.

Ne aflam in mijlocul ideii de management al polaritatilor. Ca sa gestionam cu succes o polaritate de acest gen, atentia trebuie detasata complet din perimetrul uneia sau alteia dintre parti. Cel mai simplu exercitiu pentru un manager aflat intr-o situatie de acest tip este sa isi impuna sa asculte feicare dintre parti si sa se analizeze daca nu cumva a acordat deja verdictul de “bun” uneia dintre ele. Aceast practica simpla este antidotul perfect al “saritului cu capul inainte”, o boala pe care am intalnit-o foarte des in majoritatea companiilor cu care am lucrat pana acum in coaching. Din pacate, majoritatea managerilor sunt setati sa “rezolve o problema” rapid si “eficient” si astfel devin foarte usor lenesi in a-si concentra atentia si resursele pe cealalta optiune, expusa de celalalt pol (indiferent care este acela). Situatiile de “ori la bal, ori la spital” duc de fiecare data la adevarate dezastre, fie ele in termen scurt sau lung.

Insa cel mai interesat beneficiu al practicarii managementului polaritatilor este acela ca daca te plasezi in contextul fortelor in opozitie vei intelege fara doar si poate ca polii nu pot exista unul fara celalalt. Fiecare dintre cei doi (sau mai multi!) are o relatie profunda si foarte puternica cu celalalt si numai si numia impreuna vor putea compune imaginea completa a nivelului si directiei in care functioneaza compania.

***

Managementul polaritatilor se invata practic, prin coaching. De cele mai multe ori, el apare implicit, din cauza pozitiei pe care o adopta orice coach profesionist, aceea de non-interventie si de chestionare a oricarei “credinte” afirmate cu prea multa pasiune. Ideea este sa iti dai seama cand este bine de folosit si cand nu exista, de fapt, nici o polaritate. Mai mult decat atat, lucrul cu polaritatile nu inseamna ca nu exista nici o problema reala, ci doar polaritati care au nevoie de gestiune corecta. Ba din contra! Managementul polaritatilor poate fi folosit in situatii care indeplinesc – dupa o observare atenta! – cel putin doua conditii fundamentale:

1. Problema, dificultatea, conflictul se auto-propaga si nu tine seama de solutiile cu care au venit tertii.
2. Polii sunt complet interdependenti, fara ei nu s-ar putea desfasura in bune conditii activitatea companiei.

Hai sa luam doua exemple. Primul …clasic: ai un angajat despre care afli ca fura din firma. Ce crezi, asta e o polaritate sau nu? Daca il concediezi sau il predai procuraturii, problema ar disparea imediat si nu ar mai exista nici o consecinta a ei. Implicit, raspunsul la intrebarea mea de mai sus este negativ.

Al doilea exemplu: conduci/lucrezi intr-o o companie care nu reuseste sa isi construiasca un mediu intern in care echipele sa functioneze la potential inalt. La nivel individual, exista o nemultumire accentuata ca oamenii nu primesc recunoasterea pe care o merita pentru eforturile lor, concentrarea fiind pe sustinerea eforturilor echipelor din care ei fac parte. Ei bine, este aceasta o dificultate care se propaga de la sine? Ai doi poli care sunt complet interdependenti? Raspunsul meu este “DA”! Iar aceasta este o polaritate care poate fi gestionata cu usurinta.

Scopul managementului polaritatilor nu este sa rezolve problemele sau sa le faca sa dispara definitiv. Pentru asta ai alte instrumente si tehnici foarte potrivite. Mai degraba, ideea este sa identifici punctele tari si punctele slabe ale fiecarui pol care exista in compozitia dilemei. Iar cu acest gen de cunoastere, liderii de business pot prevede majoritatea momentelor dificile prin care aceasta trece. Este ca o luneta cu care, cu un pic de practica, poti vedea in viitor. Numai si numai daca iti propui realmente sa nu bagi sub pres aspectele negative ale fiecaruia dintre poli, ci mai degraba sa maximizezi potentialul care exista in fiecare dintre poli.

***

In ultima parte a acestei explorari a managementului polaritatilor iti voi da un exemplu din experienta, pentru ilustrarea cat mai reala a unei situatii in care aceasta abordare devine un instrument excelent pentru cresterea performantei prin coaching. Pana atunci,

Succes!

© 2011, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Prin definitie, o “problema” este un lucru care are nevoie de o “solutie”. Scopul oricarei probleme este de a rezolva, de a repara situatia curenta si de a te indrepta catre o noua realitate, fara sa mai ai nevoie sa privesti inapoi. Cu toate acestea, o “polaritate” este o problema care are nevoie de rezolvare, dar “solutia” nu este ceva care poate supravietui independent si care va avea intotdeauna nevoie de sprijinul problemei pe care o rezolva. Una fara cealalta nu pot exista. Astfel, problemele ti se perpetueaza, chiar in prezenta constanta a solutiilor!

Prea complicat? Uite, iti exemplific cu o polaritate extrem de simpla:

Este vorba de o polaritate de baza pentru majoritatea fiintelor vii, polaritate pe care o gestionam foarte bine chiar in momentul in care citesti textul asta. Polaritatea este cea a respiratiei, iar in ea exista doua mari “probleme”:

1. Corpul uman are nevoie de oxigen. Cum rezolvam asta? Pur si simplu respiram! Insa este aceasta “solutia” problemei noastre? Daca era, atuncti puteam sa inspiram la nesfarsit. Doar sa inspiram!

2. Din momentul in care am inspirat oxigen, corpul il trasforma in CO2, substanta toxica pentru acelasi corp al nostru. Ce putem face in aceste conditii? Expiram tot CO2-ul. Facand asta, pierdem implicit tot oxigenul care, iti amintesti, era solutia la prima problema.

De fapt, nu a existat niciodata o problema, ci doar o polaritate care are nevoie de a fi gestionata constant, prin inspiratie si expiratie. Respiram, adica gestionam o polaritate fundamentala!

***

Hai sa luam si alt exemplu. Din practica mea de coaching in Romania si in alte tari europene, schimbarea de la lucrul individual la lucrul in echipe devine un trend puternic. Pur si simplu nu mai este suficient timp ca un singur individ sa indeplineasca toate sarcinile unei zile de munca. Mai mult decat atat, echipele sunt preferate in ultimii ani pentru abilitatea lor de a crea un efect de sinergie, de a oferi o directie comuna, sprijin mutual si unitate coeziva. Daca toate aceste calitati sunt reale, atunci schimbarea catre o cultura a muncii in echipa este cel mai bun raspuns la problemele noi cu care se confrunta mai toate companiile. Deci “problema” este rezolvata!

Cu toate acestea, oare echipele nu detin si urmatoarele caracteristici: conformism prea ridicat, prea multe intalniri care dureaza prea mult, neglijarea nevoilor personale, deciziile luate in functie de medie, performanta masurata doar pana la aceeasi medie? Poate ca ideea de echipa nu este, de fapt, raspunsul cautat, pentru ca daca ne concentram pe individ vom avea: creativitate si initiativa personala, spirit antreprenorial, mai putine sedinte si libertate individuala. Dar daca concentrarea pe individ este atat de buna, de ce a existat o problema initiala cu individul? Poate pentru ca daca ne concetram pe o abordare individuala, vom obtine persoane care sufera de zolare organizationala, lipsa unei directii comune, recompense doar pentru cei care depasesc cu mult ceea ce si-au propus. Si, mai mult decat atat, nici un fel de efect de sinergie a eforturilor sau a sprijinului din partea echipei!

Bun, atunci care este raspunsul? De fapt, nu exista nici un raspuns 100% sigur, care sa fie implementat imediat in fiecare companie. Mai degraba, exista o polaritate care are nevoie sa fie managerizata. In acest caz, polaritatile sunt individul si echipa. Recunoscandu-le, organizatiile pot intelege si prezice partile slabe ale fiecarui pol. Ba mai mult, pot crea un climat de echilibru intre calitatile acestor poli aparent opusi.

***

Prin coaching, managerii incep sa “prinda gustul” gestionarii polaritatilor, iar aceasta practica le aduce rezultate surprinzator de bune. Liderii de business care inteleg puterea managementului polaritatilor devin de 1000 de ori mai eficienti. Iata cateva motive:

• economisesc timp, energie si creier prin a nu incerca sa rezolve probleme care sunt irezolvabile;
• au o intelegere mai buna a rezistentelor cu care se confrunta orice schimbare organizationala;
• sunt mult mai eficienti in negocierile cu cei care se opun initiativelor lor;
• implicit, pot fi mediatori mult mai eficienti, in orice conflict intern sau extern companiei;
• pot sa anticipeze problemele care apar in companie, din cauza polaritatilor gestionate prost.

Daca esti manager intr-o organizatie sau daca ai compania ta, iti dau o sugestie venita direct din practica mea de un deceniu in coaching de business: Iti vei imbunatati enorm deciziile atunci cand vei invata puterea lui “si”, despartindu-te definitiv de deciziile de tipul “ori/ori”.

Dar desprea asta, intr-un post viitor!

© 2011, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Le-am pus si o intrebare, mai degraba de verificare:

Care este nevoia personala cea mai relevanta, ca sa duci in continuare compania

si pe oamenii tai in directia rezultatelor pe care le ceri?

Raspunsurile au variat, ca si intensitate si lungime. Insa toate au avut un sens clar: nevoia de transformare personala.

Fara exceptie, cei cu care am vorbit au depus eforturi foarte mari in a-si cladi sau dezvolta companiile aici, in Romania. Fara exceptie, ei s-au concentrat in ultima perioada pe aspectele mai tehnice ale business-ului pe care il conduc, in special pe optimizarea proceselor si pe vanzari. Lucruri importante, din punctul de vedere al mentinerii cifrelor din planificari. Mai mult decat atat, aceste aspecte tehnice au fost si sunt pe deplin in confortul activitatii de zi cu zi, puncte tari care i-au calificat pe toti in pozitii de top.

In coaching, una dintre abilitatile cele mai avansate este sa asculti ceea ce nu este spus. Adica sa creezi o relatie atat de autentica si puternica, incat comunicarea sa avanseze de la cuvinte si replici la un dialog al atitudinilor si noilor perspective, inca nepuse in cuvinte. Cand ascultam cu maxima atentie cuvintele directorilor de companii, am inteles ca in fundal se manifesta un aspect clar: acela al ajustarilor stilului managerial si al capacitatilor de business. CU fiecare CEO, mi-am dat seama din ce in ce mai clar de acest lucru, ba chiar am inceput sa vad si rezultatele practice ale ajustarilor. Iar cel mai important rezultat este acela ca nici unul nu mai vrea sa duca business-ul singur, pe propriul efort.

La fel cum companiile au nevoie sa se transforme, sa treaca de la un stadiu de dezvoltare la altul, si liderii lor au nevoie sa faca schimbari personale. De cele mai multe ori, CEO-ul este ori fondatorul afacerii, ori ocupa aceasta functie de foarte mult timp. iar din aceasta pozitie “istorica”, poate crede ca afacerea merge bine de multa vreme, fara ca el sau ea sa faca prea multe schimbari pe plan personal. Implicit, apare ideea ca nu e chiar atat de mare nevoia de schimbare. Aceasta atitudine imi aduce aminte de o mica poveste corporatista: un manager se arunca de la etajul 50 al unei cladiri  de birouri, ajunge in cadere la etajul 25 si concluzioneaza “Pana aici, nici o problema!”. Din nefericire, dupa alte 25 de etaje s-a intalnit cu cea mai mare problema a vietii lui. Si ultima!

Aceasta replica a capatat o valoare de fenomen social in business-ul romanesc, inainte de criza. Culmea, la nivelul atitudinii majoritatii oamenilor de afaceri, “pana aici, nici o problema!” e inca prezent …pana in momentul in care o varietate enorma de mici probleme se coreleaza si accelereaza rapid catre o criza. De cele mai multe ori, semnele exista, insa nu sunt valorizate ca atare. Ba mai mult, exista si oameni care le vad, dar nici ei nu sunt crezuti.

In final, o sugestie: daca esti decidentul ultim (sau unul dintre ei) din compania ta, identifica oamenii din jurul tau care ar putea sa comunice cu tine direct si sincer. Care nu au agende ascunse sau interese oculte. Ei te pot ajuta sa determini cu exactitate momentul in care e nevoie sa faci schimbarile necesare ca sa treci cu succes prin tranzitiile perioadei actuale. Ia in considerare si prezenta unui om din exterior, unuia care a reusit sa faca tranzitiile pe care le simti aproape de tine si compania ta. Ajutorul lui poate fi extraordinar de folositor, mai ales atunci cand iti redefinesti rolul si comportamentele, continuand in acelasi timp sa conduci afacerea catre nivelele viitoare de crestere si profit.

Succes!

© 2011, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Clasic, exista un raspuns din punctul de vedere al stiintelor managementului: ii spune managementul performantei. Cum se face asta? Destul de simplu:

1. Stabilesti cateva obiective de business clare si masurabile (ex: volum de vanzari lunar) pe care le corelezi cu comportamente usor detectabile (ex: 50 telefoane de vanzare pe luna). Si le masori.
2. Dupa un timp, compari comportamentele curente cu cele stabilite initial si identifici diferentele principale (ex: in ultima luna s-au dat 30 de telefoane, in loc de 50). Iar pentru fiecare dintre diferente faci un plan sa le elimini. Pe care il si implementezi, imediat.
3. Bineinteles, verifici daca planul este urmarit si, din timp in timp, faci legatura cu obiectivele pe care ti le-ai stabilit la inceput, sa vezi cum planurile iti afecteaza drumul catre atingerea lor.

***

Dincolo de concepte aride si cuvinte pompoase, este necesar sa iti spun un mic secret: performanta nu se managerizeaza! Performanta – atat individuala, cat si de grup – apare ca un fenomen natural, care prin definitie depaseste …gestionabilul. Ca si in sport, in business poti doar sa construiesti si sa controlezi conditiile in care performanta apare in mod obisnuit. Atat. Iar aceasta ocupatie se numeste managementul performantei.

©hemmy.net

Mai mult decat atat, confuzia creste in momentul in care realizezi ca managementul performantei se ocupa atat de maximizarea rezultatelor, cat si de cei care nu performeaza deloc. “Politically corporate correctness” se aplica (si) aici la maxim, intinzand limitele cuvintelor pana dincolo de logica lor fireasca. De exemplu, in conditiile in care iti propui sa maximizezi performanta unui individ care deja da rezultate bune, il ajuti, ii oferi resurse speciale si stai de vorba cu el relaxat, intr-un cadru informal. Si faci coaching cu el, de fiecare data. Treaba se schimba drastic atunci cand vrei sa il aduci pe altul la niste rezultate acceptabile: intri intr-un proces formal, cu masurari scrise, esti confrontativ si s-ar putea sa il dai afara. Ii poti oferi si lui coaching, cu o singura conditie: sa fie suficient de limpede pentru toata lumea ca lipsa lui de rezultate se explica exclusiv din cauze individuale. Am intalnit o multime de cazuri in care sarmanii “underperformeri” nu aveau, practic, nici un fel de modalitate de a evolua. Erau complet blocati de sistemul companiei din care faceau parte.

***

Intr-adevar, managementul performantei se refera la ambele categorii. Si nu se refera la performanta, ci la monitorizarea conditiilor in care se poate face performanta. Suna foarte relativ si asa si este. Masurarea “performantei” se face in functie de medie, nu in functie de actiuni si obiective care depasesc cu mult media, care schimba structuri si perceptii. Pentru a ajunge la acest tip de abordare transformationala, iti recomand coaching-ul. iar daca esti decis pe acest drum, te invit sa te pregatesti pentru o mare schimbare. In bine.

© 2011, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Criteriul de selectie al raspunsurilor a fost unul exclusiv financiar. Din cele 5 intervale propuse, 3 au avut mare relevanta, grupand majoritatea covarsitoare a raspunsurilor intre 0  si 5000 Euro / an. Dincolo de amuzamentul formularii, raspunsul nr. 1 “aproape nimic, se ocupa altii de dezvoltarea mea profesionala” a inregistrat 1/5 din hit-uri. Chiar daca acest raspuns poate corela cu primul interval de varsta (18 – 29), tot mi se pare ca are o pondere foarte mare. Din moment ce exista 20% dintre profesionistii din Romania care isi lasa viitorul si dezvoltarea in mainile altora, nu ma mira deloc perceptia sociala gen “suntem o tara de sclavi”!

In alta ordine de idei, ceva mai mult de jumatate dintre cei care au fost suficient de amabili si implicati sa raspunda, au facut-o precizand ca investesc – ei sau companiile in care lucreaza – mai putin de 1 000 Euro / an in dezvoltarea lor profesionala. Ceea ce mi se pare la fel de ingrijorator ca si prima categorie! Generalizand, se pare ca 70% din romani investesc in propria educatie profesionala mai putin de 1000 de euro in fiecare an. Si atunci cum ne putem astepta la un management (privat sau public) performant? Sau la rezultate puternice, la cresteri stabile pe termen lung?

Va invit sa comentam impreuna. Click AICI sa vedeti rezultatele poll-ului.

© 2011, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Cei mai multi dintre cei pomeniti mai sus sunt aproape convinsi ca interventia de coaching este un proces de HR (resurse umane) si trebuie sa fie gestionat ca atare. Principiul care sta la baza acestei evaluari este acela ca “daca e lucru cu oameni, e pentru HR“. Nu cred ca mai e nevoie sa spun ca toate business-urile sunt “cu oameni”. Toate stiintele manageriale se fac cu oameni si prin oameni. La limita, nu exista proces industrial, tehnologic sau informatic care sa nu se desfasoare complet independent de un factor uman.

…ceea ce ma aduce la subiectul acestui articol: coaching-ul este un proces de transformare cu aplicabilitate directa si imediata in “core business”, in operatiuni, in vanzari, in strategie si in executie. In 15 ani, coaching-ul a capatat o expunere mondiala uriasa pentru ca s-a implicat in miezul business-ului facut de companii puternice, care au fost dispuse sa investeasca pentru a-si deschide noi orizonturi de dezvoltare.

Ca sa ilustrez acest subiect, am creat o mica lista de situatii care, din experienta mea de coaching in Romania, s-au concretizat in relatii de coaching pe termen mediu sau lung:

***

• Cand apare o schimbare in structura companiei si managerii au nevoie sa isi adapteze abilitatile pentru pozitii noi sau mai diversificate;
• Cand in companie exista o generatie de potentiali manageri care trebuiesc pregatiti pentru succesiune in job-uri strategice
• Cand managerii ultra-performanti trebuie sa isi schimbe stilul de lucru, pentru ca impacteaza negativ relatiile cu colegii, subordonatii si clientii;
• Cand departamentele trec printr-o repozitionare strategica, schimbandu-si rolul si influenta in cadrul companiei
• Cand managementul companiei se confrunta cu situatii complet noi, care necesita abordari complet noi
• Cand afacerea a crescut atat de mult incat competentele de management si leadership ale managerilor trebuie dezvoltate rapid, pentru a face fata noului mediu de activitate
• Cand liderii companiei au intentia de a isi dezvolta abilitati si competente de influenta: constiinta de sine, recunoasterea zonelor “oarbe” proprii, recunoasterea modelelor personale de stres si contracararea lor, rafinarea deciziilor si nuantarea comunicarii;
• Cand este nevoie urgent de o imbunatatire majora in echilibrul vietii personale si profesionale a angajatilor;
• Cand managerii trebuie sa coordoneze proiecte si echipe complexe, in timp real;
• Cand afacerea are nevoie de o revenire rapida in termeni de cifre si cota de piata;
• Cand managerii sunt desemnati sa isi antreneze oamenii pentru rezultate mai bune.

***

La final, simt nevoia sa repet un lucru in care cred cu maxima sinceritate: coaching-ul nu este pentru oricine! Coaching-ul este pentru cei care au fost, sunt sau vor sa devina campioni.

© 2011, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Sunt mai multe competente critice pe care o echipa de management are nevoie in lucrul cu un coach. Ideea centrala a acestora este aceea ca toate competentele contribuie la abilitatea coach-ului de a dezvolta un climat de incredere, siguranta, transparenta si responsabilitate. Cele mai puternice abilitati, in viziunea mea, sunt:

• Abilitatea de a observa nivelele multiple de dinamica – atat interpersonala, cat si a echipei ca intreg – in timp ce acestea se intampla. In fiecare moment apar interactiuni foarte interesante intre membrii echipei, intre echipa si mediu in care lucreaza, ba chiar si in fiecare individ. Observarea cu acuratete si detasata a acestor interactiuni si a modificarilor care le genereaza se bazeaza pe o cunoastere profunda, teoretica si practica, a dinamicii de grup, a proceselor de dezvoltare ale echipelor, a principiilor interactiunilor dintre sistemele vii. Desigur, este nevoie si de multa, multa experienta practica!
• In directa legatura cu prima abilitate este aceea de a alege (sau de a te lasa ales!) interactiunile care sunt sau pot fi productive pentru functionarea echipei. De cele mai multe ori, ceea ce apare la suprafata intr-un antrenament de echipa poate deveni extrem de productiv daca este reflectat corect de catre coach. Bineinteles, aceasta abilitate este intr-adevar folositoare numai atunci cand coach-ul este in stare sa decida pe loc (nu sa ghiceasca!) ce este realmente important in arhitectura dezvoltarii echipei si ce merita intr-adevar sa fie adus in atentia tuturor ca si observatie care modifica lucrurile in bine.
• A treia abilitate este constientizarea puterii si influentei si a cum aceste doua tipuri de energie se misca – liber sau controlat – in interiorul echipei. Ca sa aiba efect, este necesar ca aceasta abilitate sa fie insotita de un relativ confort al coach-ului in a interveni si de a influenta modurile in care energia puterii este folosita de grupul de manageri. O intrebare potrivita in acest caz, pentur coach, este: Cine poseda ce fel de putere aici si cum/cand o foloseste?
• A patra abilitate este una lingvistica: aceea de a pune in cuvinte simple ceea ce este observat, de a se delimita strict de orice jargon intern folosit si de a reflecta si reformula corect ceea ce se intampla. Cea mai intuitiva imagine, aici, este cea a limbajului de TV: vorbeste folosind cuvinte pe care le-ar intelege un copil de 12-13 ani. Aceasta abilitate trebuie sa fie insotita de puterea de a ridica orice fel de problema echipei – indiferent de cat de dificila pare! – la momentul potrivit.
• A cincea abilitate este etica profesionala: coach-ul are nevoie de un ansamblu etic foarte puternic, in confruntarea cu riscurile lucrului cu o echipa de manageri. In special, coach-ul trebuie sa fie constient de consecintele identificarii cu o singura persoana din grup – chiar daca aceasta este CEO-ul sau CFO-ul – sau, in general, cu orice “parte” sau “gasca” care se manifesta intr-o interactiune.  Foarte necesara in acest caz este capacitatea de a raspunde rapid in mod judicios, sincer si potrivit la orice provocare iesita din sanul echipei.
• A sasea si poate cea mai importanta abilitate este aceea a cunoasterii practice a business-ului, in special a modului in care compania face bani. Intr-o echipa de management, coach-ii isi castiga increderea fiind experti in procesele sistemice existente in echipa, dar mai mult decat atat prin faptul ca inteleg ce business conduc acei manageri. Coach-ii care nu cunosc conditiile sistemelor din care face parte compania (piata, avantajele competitive, provocarile generale, etc), structura organizationala, conditiile de munca ale oamenilor din companie si inca pe-atat sunt foarte greu de crezut la nivelul unei echipe care conduce un business.

***

La finalul acestei serii, iti marturisesc ca am trecut in revista doar cateva dintre elementele pe care o echipa de management are nevoie sa le ia in considerare in momentul in care se decide sa lucreze cu un coach. Departe de mine gandul sau intentia de a da o “reteta pentru succes”. Mai degraba, am vrut sa pun cateva jaloane folositoare, atat pentru organizatia care isi doreste sa lucreze cu un coach la nivelul echipei de conducere, cat si pentru coach-ii care isi propun sa lucreze la acest nivel.

Succes!

© 2011, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Echipa de management este, din mai toate punctele de vedere, cel mai important grup din orice organizatie. Ei au cea mai mare putere de a influenta mersul lucrurilor. Deciziile lor au reverberatii nu numai pentru orice alt membru din organizatie, ci si pentru viitorul intregii companii. Foarte multi dintre voi isi doresc cu putere sa ajunga la acest nivel. Multi dintre voi sunt deja acolo si au realizat ca, de cele mai multe ori, echipa de management are prea putine resurse si abilitati pentru a-si atinge obiectivele.

Membrii echipei de conducere sunt alesi, de obicei, din cauza responsabilitatilor lor functionale. In plus, mai exista un criteriu care, indiferent cat de emotional suna, atarna greu in balanta extinderii echipei de management: “pe X nu trebuie sa il lasam pe dinafara, e …important!“. Implicit, majoritatea echipelor nu se simt suficient de sigure cat sa isi asume pana la capat design-ul si viitorul companiei. De cele mai multe ori, echipele de management sunt de fapt grupuri de manageri seniori, fiecare cu responsabilitati departamentale si fara nici o idee de a lucra impreuna, altfel decat in interactiuni si dezbateri individuale.

Poate te voi surprinde cu informatia urmatoare: folosirea echipelor de conducere in varful organizatiilor este un fenomen relativ nou. Modul in care leadership-ul structural si functional este organizat in companii este rezultatul unor modele culturale foarte puternice. Hegemonia modelelor de business din Occident (si din USA) a modelat definitiv aparitia si functionarea echipei de management din varfurile organizatiilor. Insa altceva este foarte important, in acest contezt: in ultimele decade, folosirea echipei de management a devenit din ce in ce mai importanta din cauza cresterii complexitatii si diversitatii problemelor, atat in piata specifica (care a devenit globala!), cat si in interiorul companiei (care a fost nevoita sa se adapteze la modele globale de business!).

Dificultatile lucrului in echipa

In fiecare echipa de management, exista o serie de blocaje functionale si dificultati de relationare care, din punctul de vedere al coaching-ului, ascund oportunitati realmente uriase de dezvoltare, de performanta si de depasire cu mult a rezultatelor obisnuite in privinta implementarii strategiei de business a companiei. Iata cateva dintre ele:

1. In primul rand, toata lumea din organizatie (si nu numai!) este atenta la ce se intampla in echipa de management. Toata lumea se uita si asteapta “semne” de la ea. La fel, competitia. Iar acest lucru nu incurajeaza deloc aparitia sau dezvoltarea unui climat asigurativ de reflectie strategica si de deschidere in schimbul de informatii si idei.
2. Dinamica politica si a puterii este un fenomen central in toate activitatile acestui grup. Fiecare alegere, fiecare decizie sunt puse in lumina rezultatelor, dar si in perspectiva modului cum afecteaza influenta si planurile de viitor al fiecaruia dintre manageri.  Faptul ca CEO-ul este si leader-ul echipei si conducatorul organizatiei contribuie major la complexitatea subiectului.
3. Exista intotdeauna tensiuni – mai mult sau mai utin vizibile – intre colaborarea dintre membrii echipei de management si competitia implicita existenta intre ei. Simplu spus, acest grup se aduna in jurul pozitiei de CEO, ca si statut si competente. Odata ce un manager atinge nivelul de membru al echipei de conducere, singurele dezvoltari de cariera sunt ori asumarea pozitiei de CEO, ori plecarea din companie. Implicit, mizele competetionale sunt ridicate.
4. De obicei, managerii din echipa de conducere sunt “staruri” in domeniile din care vin. Ei au fost recunoscuti ca atare si recompensati pentru rezultatele lor individuale. In majoritatea organizatiilor, recompensele li se ofera pentru succesele in functiunile din care provin si pe care le conduc, nu pentru contributiile la succesul altora. Si tot de obicei, acesti manageri au un exces de incredere in abilitatile proprii, exces cuplat cu o teama slab gestionata: nu prea stiu cum sa ii trateze pe ceilalti colegi de acelasi nivel si mai ales cum sa gestioneze provocarile pe care le intampina impreuna cu ei.

Din experienta personala de coaching in Romania, cel mai important blocaj ale echipelor de management este absenta – completa sau partiala! – a unui forum, a unui cadru de reflectie si dialog pe tema provocarilor cu care se confrunta si a rolurilor pe care este nevoie sa le preia individual si ca echipa. Coaching-ul de echipa le ofera un ajutor sustinut in depasirea dificultatii de a crea si mentine un climat care incurajeaza transparenta interpersonala. Iar aceasta transparenta ajuta, mai departe, la crearea unui impuls, unei energii care nu mai apartine unui individ, ci intregului sistem al echipei, permitandu-i acestuia sa se manifeste colaborativ si cu rezultate mult peste medie.

Presiunile evidente ale evitarii factorilor pe care i-am descris aici este deseori extrem de mare in echipele cu care fac coaching, in Romania. In coaching exista solutii de remodelare a sistemului echipei si de relansare a unui efort strategic comun.

Cateva din aceste solutii le-am expus deja. Despre alte cateva voi scrie in urmatorul articol pe aceasta tema.

© 2011, Mihai Stănescu. All rights reserved.

In profesia mea, dezvoltarea individuala se leaga direct si profund de dezvoltarea intregului mediu din care faci parte. In coaching (sau cel putin in coaching-ul pe care il practic eu) dezvoltarea ta se intampla concomitent cu dezvoltarea echipei tale. Ar fi putin ciudat ca un manager sau un antreprenor sa isi propuna doar dezvoltarea lui si …punct, nu crezi?

Cadrul de lucru in dezvoltarea echipei – mai ales cand vorbim de echipa de conducere! – are multe straturi: lucrul si dezvoltarea individuala, interactiunile dintre colegi, relatia cu celelalte echipe, cu seful, cu mediul, cu rezultatele etc. etc. Cu toate acestea, am reconstruit sumar 4 situatii, exemple de echipe cu care am facut coaching in Romania, pentru a oferi un set de situatii concrete si de posibilitati de dezvoltare imediata pentru echipa ta.

Desigur, exemplele pot fi multiplicate de multe ori. Am ales acestea 4 pentru relevanta procesului de dezvoltare si a rezultatelor obtinute.

***

Deci, sa incepem:

1. Echipa demoralizata, fara energie si aspiratii

In 2007, inainte de a incepe sa lucrez cu aceasta echipa a unui departament-cheie dintr-o multinationala, moralul oamenilor era atat de scazut incat nu vedeau rostul acestui efort “in plus”. Ba mai mult, unii dintre ei nici nu ajungeau la intalniri, la inceput! Toate evaluarile aratau o situatie aproape disperata (disparata, de despartire) iar managerul echipei pierduse deja cativa coechipieri. Organizatia isi punea problema sa ii dea pe mai toti afara si sa angajeze altii-n loc, cu toate costurile acestui proces.

Dupa primele intalniri de coaching de echipa, fiecare dintre membrii si-au reluat in posesie dificultatile cu care se confruntau. De data aceasta, nici unul nu a mai lucrat singur ca sa le depaseasca. Incet-incet, pe parcursul unui intreg an, s-au format mini-echipe care au inceput sa isi gaseasca energia din colaborare. Apoi au descoperit ca este necesar ca in echipa sa fie invitati si manageri care au in control rezultatele de care depinde intreaga lor organizatie, indiferent de ierarhie. In ultima etapa, echipa si-a stabilit cateva competente specifice de management, diferite complet de cele individuale, implementandu-le in toate echipele din companie. Pana atunci, increderea in fortele proprii crescuse exponential si energia curgea libera in interactiuni fluente.

2. Echipa coplesita de task-uri, deadline-uri… (si cate altele!)

In 2009 am fost contactat de o companie romaneasca care isi dorea asistarea individuala a managerilor din primele 2 nivele de responsabilitate, prin coaching. Toti managerii (cu o singura exceptie, care cred ca citeste acest blog!) nu au reusit sa isi programeze o intalnire de coaching: plecari, sedinte-fulger, lipsa de personal, de resurse, toate aceste lucruri creasera o atmosfera de presiune teribila. Implicit, teama de a se opri din activitatea de zi cu zi era covarsitoare. Bineinteles, am schimbat cadrul de relationare in coaching: i-am invitat sa vina toti deodata!

Dupa prima sesiune de dezvoltare a echipei, toate echipele implicate au avut sansa sa se concentreze pe ceea ce era foarte important pentru ei. Redirectionarea pe valorile fundamentale a generat o recunoastere aproape imediata a efortului si rezultatelor pe care le aveau. Astfel, acesti adevarati profesionisti au scapat de teama de a pierde …oportunitati, bani, business. In continuare, cu o sinceritate dura, si-au auto-evaluat zonele de imbunatatire a comportamentelor zilnice la munca. iar odata ce au inceput sa lucreze la acestea – gasind in fiecare problema cu care se confruntau o ocazie de a exersa cate o competenta sau un comportament – moralul le-a crescut, ca si timpul in care sa gandeasca business-ul. Dupa un an de zile, patronii companiei au creat un “board of advisors” format chiar din manageri, care sa aiba grija de afacere la nivel strategic.

3. Echipa confortabila, care nu voia mai mult

In 2006, cand am ajuns in contact cu aceasta echipa de management dintr-o binecunoscuta multinationala, CEO-ul tocmai se pregatea sa plece. Inainte de procesul de coaching de echipa, el a fost cel care i-a dezvoltat si le-a extins orizonturile si capabilitatile. Practic, stiau foarte bine sa faca ceea ce era nevoie si rezultatele erau pe masura asteptarilor. Numai ca organizatia-mama isi propusese pentru Romania un proces de expansiune agresiva de piata, iar toti membrii echipei vedeau acest lucru ca pe un risc foarte mare.

In timpul procesului de dezvoltare, coechipierii si-au dat seama de potentialul lor de a deveni extraordinari, impreuna. Au gasit inspiratia comuna, motivatiile care ii faceau sa invinga de fiecare data si si-au stabilit un obiectiv atat de indraznet, incat pana si fostul CEO a avut unele dubii in privinta realitatii lor. iar echipa nu numai ca si-a atins obiectivul, ci si a contribuit direct la sprijinirea tuturor managerilor si departamentelor din componenta firmei in atingerea de obiective din ce in ce mai ambitioase. Dupa inca un an, in 2008, modelul de atingere a rezultatelor pe care l-au inventat a fost “exportat” in 2 tari limitrofe.

4. Echipa castigatoare (pe preturi mari!)

Tot in 2009 am intalnit o echipa de manageri seniori care erau foarte, foarte frustrati. Si pe buna dreptate! Erau oameni de business foarte capabili, dedicati 101% misiunii lor. Cu toate acestea, managerii lor se obisnuisera atat de mult cu rezultatele lor incat au inceput sa le ceara  din ce in ce mai mult, din ce in ce mai repede. Incarcarea devenise prea mare si tragea standardele de executie ale echipei in jos.

Dupa un proces de dezvoltare a competentelor echipei (paradoxal, nu?), echipa a gasit si a exersat o multime de solutii creative de delegare a sarcinilor cruciale catre diverse niveluri ale companiei. Provocarea lor – formulata de la inceputul coaching-ului de echipa – a fost sa gandeasca complet diferit in termeni de rezolvare a problemelor. Iar cea mai stringenta problema a fost sa gaseasca modalitati de deschidere a unui dialog creativ si orientat catre alternative cu sefii lor. Totul, in contextul in care au reusit sa isi gaseasca fermitatea in privinta limitelor incarcarii zilnice, saptamanale etc. a agendelor lor profesionale. Progresul a inceput chair cu sefa acestei echipe, care a fost primul manager de nivel 0 castigat in dialogul constructiv care a urmat.

***

Mai sunt exemple, nu toate la fel de pozitive. Unul dintre ele (“favoritul” meu din Romania!) este echipa politica, grupul care isi negociaza rezultatele in termeni de preferinte si razbunari si care il saboteaza complet pe manager in orice decizie intr-adevar inovatoare. Dar despre asta, intr-un post viitor.

© 2011, Mihai Stănescu. All rights reserved.

Bun, si cum se leaga coaching-ul de miscarile acestea? Cum poti obtine o fuziune foarte buna prin coaching? Sau cum iti poate folosi coaching-ul ca sa treci cu bine printr-un proces atat de complex? Raspunsul este cam asa: motivatia fundamentala a tuturor fuziunilor si achizitiilor este valoarea. Insa acest cuvant este inteles, de cele mai multe ori, ca ceva intangibil. Ceea ce inteleg eu prin “valoare” este suma activelor fixe, a capacitatilor de productie, a capabilitatilor de cercetare si dezvoltare din companie. Si nu numai atat! Toate aceste componente ale valorii companiei nu ar fi nimic daca nu ar fi conduse si gestionate de oameni!

Numai si numai 2 dintre ariile pomenite mai sus au o contributie covarsitoare la succesul acestei miscari strategice: oamenii si vanzarile. Care vanzari, tot de oameni sunt facute!  De cele mai multe ori, managerii companiilor in fuziune isi numara cu insistenta activele sau isi incarca colegii cu redefiniri peste redefiniri de procese. De cele mai multe ori, ei neglijeaza pana in ultimul moment – ba chiar si dupa! – pe cei care fac business-ul sa mearga, zi de zi. Bref: coaching-ul isi are un loc extrem de important, care aduce imediat valoare companiei.

***

Cea mai mare eroare pe care o vad repetandu-se in aceaste situatii este cand managerii companiei incearca sa ii aseze pe oameni in “cutiute” bine ordonate, in noua companie. Si asta se intampla de cele mai multe ori inainte de a intelege clar si fara echivoc modul in care aceste “cutiute” vor functiona si vor influenta noua structura. De cele mai multe ori, acesti clienti de coaching nu reusesc sa inceapa un proces de coaching din cauza nevoii de a sti totul dinainte: cine ce face, cand si cum. De parca coaching-ul ar fi management de proiect. De parca oamenii si interactiunile dintre ei ar fi fenomene liniare si repetabile!

De aceea, acestor manageri le propun in primul moment o sesiune intensa de 2-3 zile de coaching de grup, in care sa determinam modurile cele mai performante de a ne apropia de planurile de tranzitie. Chiar daca nu este foarte structurata, aceasta sesiune ajuta clientul sa isi clarifice cele mai bune optiuni si cele mai interesante arii de interventie, inainte de a incepe actiunea propriu-zisa. Implicit, problemele care pot ingreuna procesele apar imediat, chiar daca pana atunci au fost tinute “sub pres”. Si mai e ceva: punctele oarbe, deciziile sau zonele care raman complet ascunse pana in momentul in care se manifesta cu multa putere si debalanseaza complet tot procesul de tranzitie.

Pana la urma, schema este simpla: eu ii antrenez sa isi schimbe modul de interactiune si de relatie cu subiectele-cheie, intr-un mediu cu multa presiune pe rezultate. Ei se ajuta sa isi imbunatateasca competentele de manageri si lideri, in situatii practice, contidiene. Rezultatul? Solutii noi, asigurarea riscurilor ascunse, reducerea / disparitia timpilor morti.

***

Ah, am uitat: toate acestea se pot intampla daca echipa de management alege sa lase, macar o perioada, jocurile politice interne de-o parte si sa colaboreze eficient pentru rezultate foarte bune.

© 2011, Mihai Stănescu. All rights reserved.